Le constat   Attention à ne pas appliquer la mauvaise thérapie au mauvais problème. Avant d'investir de l'argent dans un logiciel ou de l'énergie dans une réorganisation de son système de répartition de personnel, Déclic doit considérer le problème dans une plus large perspective.

Mis à jour le 23 oct. 2012
Marc Tison LA PRESSE

C'est le sens des observations de Josée Blondin, psychologue organisationnelle, conférencière et présidente de la firme de psychologues et conseillers en milieu de travail InterSources. «On pourrait regarder que la gestion de l'horaire, mais c'est la pointe de l'iceberg», explique-t-elle.

L'entreprise semble s'être construite en réaction aux contraintes organisationnelles de sa clientèle, sans égard à ses propres besoins en la matière.

C'est pourquoi Josée Blondin suggère un exercice de réflexion, que Cadleen Désir a sans doute faite pendant la gestation de son entreprise, mais qu'il serait utile de répéter. Quelle vision a-t-elle de son entreprise? Que souhaite-t-elle avoir accompli dans trois ans? Quels sont les objectifs d'affaires, les valeurs, le marché de Déclic?

Les suggestions

Cette mission étant à nouveau précisée, Cadleen Désir pourra vérifier comment la structure de son organisation y répond. Les goulots d'étranglement ne sont peut-être pas aux endroits où on les imagine. Peut-être sera-t-il possible de faire mieux correspondre les compétences et les intérêts d'une intervenante avec les besoins spécifiques d'un service de garde?

Aux prises avec ce problème de planification et d'horaire, Mme Désir n'a sans doute plus le temps de se consacrer pleinement à son rôle de capitaine. Son rôle risque de se résumer à distribuer ses ressources. «Elle ne doit pas être la seule à ramer», précise Josée Blondin.

«Il y a peut-être certaines habiletés de gestion à optimiser, qui lui permettront de responsabiliser et mobiliser son équipe, donc de les amener à travailler dans le même sens», observe-t-elle.

De cette dynamique pourrait surgir de nouvelles solutions pour l'organisation des horaires. S'agira-t-il d'assigner des territoires aux intervenantes? De former des équipes d'intervenantes?

Les solutions peuvent également provenir en partie des clients eux-mêmes, par exemple en leur demandant davantage de souplesse à l'égard des interventions de Déclic. «La gestion de la clientèle est un processus qu'on peut établir tout en demeurant très humain», soutient Josée Blondin.

Déclic n'est pas sans rappeler ces agences privées de service d'infirmières. Peut-être pourrait-on s'en inspirer. «Quand on met en place sa vison, ses valeurs, ses objectifs d'affaires, on peut ensuite se comparer dans son marché, aller voir ailleurs comment des entreprises similaires fonctionnent», fait valoir Mme Blondin.

Les précautions

«À travers cette gestion très humaine, il faut tout de même un positionnement plus marqué envers les affaires», affirme la psychologue.

Elle prend l'exemple de la réception des appels téléphoniques. «De nos jours, on s'attend à ce qu'on doive appuyer sur le 2 ou le 3. Ce qu'on veut, c'est que quelqu'un finisse par nous parler.» Est-ce qu'il faut nécessairement une réponse immédiate? L'écoute gratuite doit-elle être aussi généreuse? Dans ces deux cas, la réponse est peut-être oui, mais une réflexion sur la mission et les objectifs de l'entreprise permettra à tout le moins de s'en assurer.

En somme, il faut éviter d'adopter trop rapidement une solution sans avoir une vue d'ensemble de l'entreprise.

«À l'arrivée et s'il y a lieu, Déclic aura peut-être un système de gestion intégré, conclut-elle, mais il sera alors collé à sa réalité.»