La performance financière de l'entreprise se mesure selon des barèmes archiconnus de tous les entrepreneurs: chiffre d'affaires, marges brutes, coûts, etc. Mais hors de ces dimensions familières au patron et encore plus à son comptable, il existe des mesures et des moyens de contrôle dont les résultats devraient aussi figurer sur le tableau de bord des dirigeants.

Guy Paquin, collaboration spéciale LA PRESSE

Denis Morin, professeur agrégé à l'École des sciences de la gestion de l'UQAM, introduit ces paramètres dans le contexte de ce que les experts nomment la méthode de l'escalier.

«Dans cet escalier, la marche d'en bas c'est le plan stratégique. Cette marche, sans calembour, c'est la marche à suivre. On espère qu'elle mènera, sur la deuxième marche, à des modifications d'attitudes et de comportements.»

«On doit mesurer ce qui se passe sur la deuxième marche, dit-il. Le comportement, c'est la performance de l'employé. On peut mesurer l'absentéisme, les retards, etc. Les attitudes, ce sont des choses comme la motivation et la satisfaction au travail, l'engagement et la loyauté, et aussi l'adhésion générale aux objectifs de l'entreprise.»

Ces comportements et attitudes ont un impact sur la troisième marche du modèle de l'escalier, là où l'on trouve les résultats organisationnels.

On y mesure la quantité de biens ou de services produits par l'organisation. On devrait aussi se donner un outil pour mesurer la qualité du travail. Les délais de production et de livraison font également partie des résultats organisationnels.

Et finalement, deux aspects importants: la satisfaction de la clientèle et l'image de marque de la compagnie.

Pour finir, nous arrivons sur la quatrième marche où les outils de mesure sont familiers. Cette marche est celle où se reflètent toutes les précédentes, c'est celle des résultats financiers: coûts, bénéfices, etc.

Boîte noire

Stéphan Lestage, président et chef de la direction de Cyber Génération, se souvient très bien d'une crise récente au sein de son entreprise.

«Un cadre supérieur devenait source de désordre et de chaos, se rappelle-t-il. Comme nous fonctionnons complètement en intranet, j'avais sous la main toutes les données mesurables nécessaires pour évaluer la gravité de la situation.»

Et le voilà à mesurer la rentabilité générale de la compagnie, à évaluer la productivité individuelle de chaque employé (temps travaillé versus quantité de produits fournis). Ces mesures ont mené à deux décisions fondamentales pour l'avenir de Cyber Génération: on s'est séparé du cadre en question et on a réorganisé le travail.

Et on a eu raison: d'autres mesures de rentabilité, de productivité ont plus tard redonné le sourire à tout le monde.

Mais il y a sur la seconde marche du modèle de l'escalier des trucs moins évidents à mesurer. Nommément les attitudes. Comment mesurer, par exemple, mon identification, mon adhésion aux objectifs stratégiques du nouveau plan biennal? Pour beaucoup d'entrepreneurs, cette partie de l'escalier est une parfaite inconnue, une boîte noire.

«On y va d'un bon petit sondage», répond Denis Chênevert, professeur titulaire à HEC Montréal. «La satisfaction générale de l'employé apparaîtra, par exemple, dans sa réponse à la question: «Suis-je reconnu comme compétent? «, qui est autre chose que la question «Suis-je compétent? «».

Steve Couture, les sondages, il connaît. Le patron de Frima Studio de Québec les définit comme «super utiles».

«Nous avons chaque année une grand-messe générale. Il y a trois ans, un peu avant la rencontre, on y est allé d'un sondage, entre autres, sur l'état d'esprit de nos gens.»

L'état d'esprit, c'est à peu de choses près ce que nos experts appellent les attitudes.

«On a trouvé, auprès de certains de nos employés, une certaine frustration, dit-il. Je ne veux pas entrer dans les détails, mais c'était un peu plus que marginal, sans être toutefois généralisé. Que faire? On a joué la carte de la transparence et dévoilé à la rencontre les résultats du sondage, fort encourageant, ma foi, sauf là.»

Résultat? Tout le monde y est allé de sa suggestion pour atténuer la frustration. Les années suivantes, au moment du sondage, la petite bête avait disparu.

Alors, est-ce vraiment nécessaire de mesurer tout cela?

«Naturellement, vous faites ce que vous voulez, répond Denis Morin, de l'UQAM. Mais il vaut mieux mesurer les attitudes des employés par rapport à leur travail et à l'entreprise que d'évaluer les coûts des burn-out, des absences volontaires répétées, des griefs endémiques, du sabotage ou de la grève.»