Le pays du Soleil levant est le champion de l'amélioration continue. Propagée dans le monde par Toyota, elle fait partie de la culture japonaise. Pour les employés, la recherche de gains de productivité n'est pas une tâche supplémentaire. C'est un travail d'équipe intégré dans le quotidien.

Didier Bert, collaboration spéciale LA PRESSE

La rareté des ressources naturelles et de l'espace alimente cet appétit des entreprises japonaises pour les méthodes d'amélioration continue.

Voici quatre méthodes qui gagnent en popularité auprès des entreprises occidentales.

Le 5S allie l'ordre et l'efficacité

La logique du 5S est de ranger le lieu de travail en vue de favoriser l'efficacité.

Cet outil repose sur les cinq principes suivants: s'organiser en éliminant les objets inutiles, situer chaque chose à sa place, scintiller de propreté, standardiser visuellement, suivre le maintien des activités.

On trouve aussi la traduction du 5S dans l'acronyme ORDRE, qui signifie:

> Ordonner: l'employé jette tout ce qu'il n'utilise jamais. Il rapproche de lui ce qu'il utilise fréquemment. Il éloigne ce qu'il utilise peu souvent.

> Ranger: l'employé définit des règles de rangement, en privilégiant la rationalité. Par exemple, les objets lourds doivent être disposés de façon à être déplacés facilement.

> Dépoussiérer: le poste de travail doit être nettoyé régulièrement, afin d'éviter les pannes de machines et l'empilement des papiers.

> Rendre évident: toutes les étapes précédentes doivent être appliquées en permanence. Leur mise en oeuvre doit devenir un réflexe quotidien, aidé en cela par un système visuel de détection des anomalies.

> Être rigoureux: le 5S doit être contrôlé avec un grand soin. Un responsable doit être désigné pour en assurer le suivi.

«Le 5S peut être difficile à implanter parce que cela implique une discipline importante», souligne Jean Harvey, professeur au département de management et technologie de l'UQAM, qui précise cependant que cette démarche est appropriée aux entreprises qui s'essaient à l'amélioration continue.

Le poka-yoké élimine les défauts

Cette approche vise une production à «zéro défaut» en utilisant «zéro contrôle».

Les méthodes classiques de contrôle s'appuient sur les statistiques pour déterminer le pourcentage de défauts. À l'inverse, le poka-yoké intègre le contrôle à la fabrication elle-même. L'idée est que les erreurs sont la cause des défauts de production... et que l'opérateur est le mieux placé pour détecter les erreurs.

Aussi, tous les produits sont inspectés par les employés eux-mêmes. La découverte d'une anomalie permet de réagir plus rapidement qu'avec des contrôles statistiques. Le procédé peut être bloqué et corrigé avant que la production ne soit trop avancée.

Un exemple de poka-yoké est l'alerte sonore qui prévient l'automobiliste s'il n'a pas bouclé sa ceinture de sécurité.

Le poka-yoké nécessite un engagement important des opérateurs. Ceux-ci doivent être attentifs aux alertes émises. Dans l'exemple, le conducteur peut très bien démarrer en ignorant l'alerte sonore... à ses risques et périls.

Le SMED raccourcit les temps de mise en course

Cette démarche minimise les délais de changement de production.

SMED est l'acronyme de Single-digit Minute Exchange, qu'on peut traduire par «changer d'outil en moins de 10 minutes». Le temps est considéré comme une ressource précieuse, qui ne peut pas être gaspillée. La machine doit donc passer davantage de temps à produire plutôt qu'à subir des réglages.

Le changement de production est anticipé au maximum. «On commence les réglages avant que la machine ne s'arrête. Cela conduit même à bâtir des machines qui facilitent les ajustements», explique Michel Rioux, le responsable de la section logistique de l'École de technologie supérieure de Montréal (ÉTS).

Les temps d'arrêt sont réduits, augmentant d'autant les capacités de production, sans investissement.

L'exemple type est le changement de pneumatiques dans les courses de Formule 1. Chaque centième de seconde compte: le nouveau pneu doit être posé dès que le pneu usagé est démonté. Pour cela, la chronologie des opérations est structurée de façon très précise.

SMED nécessite un travail important de documentation. Il est courant de filmer les arrêts de production pour identifier les opportunités d'amélioration.

Le kanban supprime les stocks

Cette méthode vise à réduire les stocks de matières premières et les en-cours de production.

Un kanban est un signal que le client envoie au fournisseur pour lui dire de lancer ou d'arrêter la production.

Le client et le fournisseur peuvent être internes. Par exemple, ils peuvent désigner deux ateliers d'un même processus de fabrication.

La production est donc lancée en fonction des besoins du client, et non pas selon la disponibilité du fournisseur. Le kanban est souvent associé à la méthode Lean, qui vise à réduire les activités non créatrices de valeur, observe le professeur Jean Harvey.

Les stocks de sécurité sont appelés à disparaître. Un problème peut donc paralyser la fabrication. C'est un des objectifs recherchés, car toute l'entreprise est alors mobilisée pour anticiper les problèmes... et soutenir la démarche d'amélioration continue.