Plus qu'une méthode, le kaizen désigne une véritable philosophie de l'amélioration continue.

Didier Bert, collaboration spéciale LA PRESSE

Tout le personnel est appelé à réaliser des petits pas qui, en s'accumulant, rendront l'entreprise plus productive.

Les entreprises occidentales connaissent surtout les ateliers kaizenblitz. «On se réunit quelques jours pour utiliser une méthode de résolution de problème. En Amérique du Nord, c'est devenu très attirant», explique Jean-Marc Legentil, associé principal chez Bell Nordic.

Pourtant, ces séances intensives constituent seulement la partie visible de l'iceberg.

«Le kaizen est une philosophie, pas un événement ponctuel. Sans ça, les problèmes ne sont pas résolus. Les changements vont être abandonnés, et les gens vont revenir à leurs vieilles habitudes», prévient M. Legentil.

Travail quotidien

Dans l'approche kaizen, l'amélioration continue fait partie intégrante du travail quotidien.

Les employés élaborent les idées de changement durant leur journée de travail. La discussion se poursuit jusqu'à ce qu'un accord soit trouvé.

«Les gens ne changent pas quand on leur dit de le faire, mais quand ils se disent eux-mêmes: je dois», nuance Jean Harvey, professeur au département de management et technologie de l'UQAM.

«Le kaizen convient particulièrement aux entreprises qui veulent s'appuyer sur la mobilisation de leur personnel», souligne Michel Rioux, responsable de la section logistique à l'École de technologie supérieure (ÉTS).

Pour commencer, mieux vaut travailler sur des analyses simples, recommande M. Rioux. «On implique les gens, et on fait appel au gros bon sens. C'est souvent mieux d'avoir une solution techniquement moins bonne, mais humainement désirée.»

Définir les rôles

Les rôles sont clairement définis. Les employés réfléchissent aux améliorations possibles.

Ils sont les seuls habilités à opérer le changement, par exemple déplacer des bureaux ou des machines. «Dans un kaizen bien fait, les gens savent qu'ils ont le pouvoir», souligne M. Harvey.

De leur côté, les gestionnaires apportent des outils méthodologiques et un retour sur les propositions des employés. Mais un responsable hiérarchique ne peut pas s'opposer aux changements. «Le gestionnaire ne décide pas. C'est très «insécurisant» pour lui, souligne Jean Harvey. C'est l'organisation qui fait et qui décide le changement. Le gestionnaire approuve. Sinon il doit expliquer son refus.»

Autant dire que c'est le fonctionnement même de l'entreprise qui doit être revu.

«Le kaizen est un véhicule social de changement. On parle d'une inversion de la pyramide organisationnelle, explique M. Harvey. Si vous le faites, vous êtes mieux d'expliquer le changement de leur rôle à vos gestionnaires. Et vous avez intérêt à aller au bout.»