L'usine Bridgestone Canada de Joliette a mis un verrou sur son porte-monnaie. Tant que les employés ne tirent pas le rendement maximum des machines, l'entreprise ne sort pas un sou pour acheter de nouveaux équipements.

Didier Bert, collaboration spéciale LA PRESSE

La filiale du groupe japonais doit maintenir sa compétitivité sur le marché américain, où elle exporte 97% de sa production de pneumatiques.

Le taux de change du huard a amoindri ses revenus, l'obligeant à restreindre ses dépenses. Et son appartenance à un groupe mondial lui donne une obligation supplémentaire. Même si elle produit de petits lots, l'unité de Joliette doit se mettre au niveau des usines géantes du premier fabricant au monde de produits caoutchoutés.

Originaire du Japon

Dans le monde entier, le groupe Bridgestone s'appuie sur la culture kaizen, originaire aussi du Japon, pour tirer le meilleur profit de ses équipements.

À l'usine de Joliette, le kaizen est un état d'esprit permanent, sur lequel vient se greffer le suru-raku, méthode d'amélioration continue développée par la maison mère.

Le suru-raku consiste à créer un standard pour chaque opération de production. «Nous sommes orientés sur la tâche à effectuer, plutôt que sur le résultat. Tout commence et continue avec un standard. Si on suit le standard, alors le produit sera au niveau», résume Robert Verreault, le directeur général de l'usine Bridgestone Canada de Joliette.

En suivant la philosophie kaizen, les employés créent eux-mêmes ces standards. Ils forment ensuite leurs collègues.

«Quand on prend les meilleures pratiques, il y a déjà un gain, sans investir un seul cent», affirme M. Verreault.

Après la formation, l'entreprise effectue un suivi précis. «Si une équipe de travail n'atteint pas le standard, nous mesurons l'écart. On va vérifier que l'employé a compris ce qu'on lui demande, ou s'il a décidé de ne pas respecter le standard», précise M. Verreault.

Une fois le standard créé et respecté, les employés se réunissent à nouveau en kaizen pour le réévaluer. Un nouveau procédé, encore plus performant, remplace le précédent. Et ainsi va la roue de l'amélioration continue...

À tous les services

L'usine applique cette approche dans tous ses services, y compris les ressources humaines.

«Si j'ai trois recruteurs et que chacun suit sa méthode, qu'est-ce qui me dit que j'utilise la meilleure méthode?», demande M. Verreault.

«Les trois doivent travailler ensemble pour développer un standard. Nous recruterons alors des employés plus adaptés à notre usine», ajoute-t-il.

Alors qu'elle comptait une dizaine de kaizens en 2008, l'usine en compte près de 300 aujourd'hui.

«Au début ce n'est pas payant. Mais quand les petits pas s'ajoutent, les résultats apparaissent de façon exponentielle», observe M. Verreault.