En juillet dernier, CMC Esterline de Montréal a confirmé son positionnement de fournisseur de cockpits intégrés en lançant deux nouveaux systèmes complets. Il s'agit de la suite avionique Cockpit 4000 NexGen et d'un collimateur tête haute entièrement numérique. Ces deux ajouts à la gamme CMC Esterline n'auraient pas été possibles si l'entreprise montréalaise n'avait pas fait une acquisition-clé 10 ans auparavant.

Mis à jour le 12 sept. 2012
Guy Paquin, collaboration spéciale LA PRESSE

Quand CMC Esterline a acquis Flight Vision de l'Illinois en 2002, c'était sous la pression de sa clientèle. Celle-ci exigeait des produits plus modernes et mieux intégrés, et Esterline a acquiescé.

«Il s'agissait d'une décision stratégique, se souvient Patrick Champagne, vice-président, intégration de systèmes, chez CMC Esterline. Jusque-là, nous faisions de la simple mise à niveau de cockpits pour l'aviation civile, un peu à la pièce. Mais il est devenu clair qu'il y avait un marché grandissant pour des cockpits complets, à technologie très avancée.»

L'acquisition de Flight Vision a complété l'offre de CMC. L'entreprise américaine produisait des collimateurs tête haute et des ordinateurs de mission. «Avec ces deux ajouts, nous étions en mesure d'offrir des systèmes complets de gestion de vol. Nous avions tous les réseaux de communication entre les instruments de vol et nous pouvions les mettre à la disposition des pilotes», ajoute M. Champagne.

Cette acquisition a permis de répondre à des appels d'offres auxquels CMC Esterline n'avait pas accès précédemment. Et de les remporter! Comme celui de Hawker Beechcraft, qui cherchait un cockpit intégré pour son nouvel avion d'entraînement HBC T-6B Texan destiné à la marine américaine. Les premiers cockpits ont été livrés en 2008.

CMC faisait le suivi en 2010 avec le AT-6 Beechcraft pour l'armée américaine. En juin 2011, CMC annonçait une nouvelle version de ce cockpit.

«L'acquisition de Flight Vision a eu un impact majeur sur notre clientèle, pas seulement sur notre liste de produits, précise M. Champagne. Nous pouvons offrir nos produits à des constructeurs auxquels nous n'aurions pu avoir accès auparavant. Il ne faut pas minimiser l'extraordinaire puissance de notre croissance organique, mais dans le cas de cette acquisition elle a eu un impact certain.»

Pas pour les coeurs fragiles

CMC n'est pas la seule à avoir utilisé l'acquisition comme méthode d'accès à des produits d'aviation intégrés et ainsi accroître sa clientèle. Héroux Devtek, fabricant de trains d'atterrissage de Longueuil, a procédé de la même façon, mais encore plus que CMC, qui n'a pas répété le coup de Flight Vision par la suite.

«Ce n'est pas une stratégie pour les nerfs fragiles, estime Mario Longpré, associé, aéronautique et aérospatiale chez PwC. Il faut accepter de quitter les rivages tranquilles du produit connu et se lancer dans une aventure plutôt risquée.»

On peut, en effet, se retrouver avec une acquisition où les synergies attendues ne se matérialisent pas. «On peut aussi se rendre compte que notre gros client potentiel a déjà un fournisseur du type qu'on cherche à devenir», ajoute M. Longpré.

Ce dernier fait également remarquer que les fournisseurs de premier et second rang ont tendance à faire des affaires dans leur région et y choisissent souvent leurs propres fournisseurs. «L'acquisition idéale doit non seulement augmenter ou compléter l'intégralité de votre offre, mais elle aurait avantage à être stratégiquement localisée.»

Coeurs sensibles, s'abstenir.