La COVID-19 ne sera pas la dernière pandémie à laquelle le monde devra faire face. Afin de mieux comprendre le phénomène, nous proposons aujourd’hui le troisième d’une série de 10 textes publiés dans le cadre d’une initiative de l’École supérieure d’études internationales de l’Université Laval.

Christophe Roux-Dufort
Christophe Roux-Dufort Professeur titulaire au département de management de l’Université Laval

À la suite des précédents épisodes de SRAS, de grippe aviaire et de H1N1, plusieurs États ont mis en place des plans pandémie pour se préparer à de futurs évènements.

La plupart de ces plans furent cependant conçus pour gérer des pandémies graves d’influenza. Celui du Québec, par exemple, évoquait dès 2006 et dans des versions ultérieures des scénarios pouvant causer jusqu’à 8500 morts. Ce n’était pas le coronavirus, mais la dimension envisagée donnait tout de même le ton à l’anticipation de crises de grande ampleur.

Pourtant, ces plans de gestion de crise n’ont pas permis d’avoir prise sur la pandémie de COVID-19 qui a débordé de toutes parts les repères de nos sociétés surprotégées et donc hypervulnérables. Bien que la critique sur la gestion gouvernementale, lorsqu’elle est possible, soit saine et souhaitable, il importe tout de même de rentrer dans les coulisses d’une crise pour mesurer les difficultés qui se posent aux décideurs lorsque les évènements prennent les organisations de plein fouet.

Remarquons d’abord que les meilleurs plans sont parfois les pires conseillers.

Ils dessinent des limites et des scénarios au-delà desquels la pensée se restreint et représentent ce que les décideurs sont capables d’envisager avec les expériences et les moyens dont ils disposent. Sans imagination, les plans sont toujours raisonnables et n’anticipent pas les crises, par nature déraisonnables. Ce qui sort du plan devient donc, au mieux impertinent, au pire inexistant, et celui-ci devient caduc. En gestion de crise, lorsque la planification atteint sa limite, l’anticipation et la réactivité prennent le relais. Mais là encore, les choses ne sont pas aussi simples.

En janvier, par exemple, lorsque les mauvaises nouvelles s’accumulaient du côté de la Chine, il aurait peut-être été temps de prendre la mesure des évènements et d’agir. Mais savoir n’est pas agir, et une crise résulte toujours d’une accumulation d’anomalies et d’ignorance sur ces anomalies. Autrement dit, plus on devient fragile et moins on le sait, et le coût politique de la reconnaissance des fragilités devient de plus en plus prohibitif. Cette ignorance peut se manifester par exemple par la minimisation d’informations inconfortables ou contradictoires – l’histoire de la grippette – ou par un déni pur et simple de ce qui ne rentre pas dans l’enveloppe d’expérience des décideurs et du plan. C’est ce qui s’est produit dans plusieurs pays le printemps dernier. Les plans préparaient à une pandémie d’influenza. Pas de coronavirus. Une fois encore, le plan a eu raison de l’anticipation et de la réactivité. Il restait donc à mettre les efforts sur la réaction et la contention des évènements.

Mais la gestion à chaud d’une crise soumet les dirigeants à des pressions multiples de la part d’une quantité croissante de parties prenantes aux exigences et aux intérêts divergents et contradictoires. La pression, le stress, l’accroissement du nombre de victimes, les enjeux personnels et l’influence des experts modifient considérablement le processus de décision.

En crise, il est impossible d’anticiper les conséquences multiples et à long terme des décisions que l’on prend à chaud.

Lorsque le gouvernement du Québec prend la décision de confiner la province, il n’est pas exempt de ces difficultés. Il ne mesure pas toutes les conséquences sociales et psychologiques à moyen et à long terme de cette décision, parce que cela est impossible. La question demeure pourtant de comprendre les raisons d’une décision aussi radicale. La gestion de crise nous apprend aussi qu’en situation critique, les gestionnaires sont généralement tout sauf flexibles et créatifs. Les raisonnements individuels et collectifs se rigidifient et les options envisagées se restreignent rapidement pour trouver des solutions qui parent à l’urgence.

Par ailleurs, lors de tels évènements hors cadre se déployant à l’échelle internationale, le mimétisme joue un rôle crucial. La décision du gouvernement chinois de boucler une ville entière et celle de l’Italie de confiner le pays ont offert un ancrage déterminant pour les décisions des autres gouvernements en manque de repères. Cela s’est traduit par des stratégies identiques dans de nombreux pays sans que des solutions de rechange ne soient examinées plus profondément.

Il reste alors à savoir si nous serons capables d’apprendre de cette crise pour mieux nous préparer à l’avenir. Sur ce point, soyons honnêtes, il y a fort à parier que les leçons qui seront tirées de la pandémie actuelle seront une fois encore bien pauvres au regard de ce que nous pourrions en dire.

N’oublions pas que les crises de demain sont souvent le résultat du refus des questions d’aujourd’hui.

Alors, évoquons-en seulement deux : quelles questions n’avons-nous pas posé hier qui nous ont précipité dans une telle crise ? Quelles questions devrions-nous bientôt nous poser pour nous assurer qu’une nouvelle pandémie ne nous prenne pas autant par surprise ? Le dossier est dans les mains du gouvernement, des partis de l’opposition et de l’ensemble des citoyens.

À lire la semaine prochaine : Les origines de la pensée écologique en médecine

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