Depuis 20 ans, le musée Guggenheim de Bilbao sert de modèle pour les collectivités qui souhaitent se projeter en avant. Construit en 1997 selon les plans de Frank Gehry, le musée d’art contemporain a fait connaître la petite ville du Pays basque au monde entier, drainant un achalandage d’un million de visiteurs par année.

FÉLIX-ANTOINE JOLI-CœUR FÉLIX-ANTOINE JOLI-CœUR
Entrepreneur et consultant, et 18 signataires*

À Montréal, nombreux ont été les appels pour que l’on construise une telle infrastructure, comme une sorte d’antidote au passage à vide que traversait la métropole. Et sans qu’on s’en aperçoive vraiment, nous l’avons reçue par la modernisation spectaculaire du Musée des beaux-arts de Montréal (MBAM).

Depuis 10 ans, le Musée s’est complètement transformé. On a vu la construction de nouveaux pavillons, d’un auditorium, d’une salle de cinéma et même d’espaces spectaculaires consacrés aux enfants et à l’art-thérapie. Ces aménagements ont doublé la superficie du Musée en moins de 10 ans. Ils ont surtout permis de tripler sa fréquentation, faisant du MBAM l’un des musées les plus fréquentés du pays… un musée aussi populaire que celui de Bilbao !

Cette révolution a été rendue possible grâce à une série de dons majeurs, notamment ceux des familles Bourgie, Hornstein, Crétier ou de la Chenelière, pour ne nommer que celles-là. Ce rayonnement a été rendu possible grâce à l’équipe du MBAM, dont plusieurs membres sont des stars dans leur domaine d’expertise.

Mais aussi et surtout, cette révolution a été rendue possible grâce au leadership de Nathalie Bondil, qui dirige le Musée depuis 2007. Aussi, son congédiement et la façon lamentable dont il a été organisé ne sont pas acceptables.

Nous demandons en conséquence que des décisions importantes soient prises rapidement par le conseil d’administration du MBAM et la ministre de la Culture et des Communications du Québec, le gouvernement ayant investi des dizaines de millions dans l’aventure.

Quatre gestes à faire

1) Malheureusement, le président du C.A. doit démissionner par sens du devoir et dans l’intérêt supérieur du Musée vu ce gâchis dont il est l’ultime responsable. Un président intérimaire s’empresserait de trouver la perle rare capable de corriger les lacunes présentes pour doter le Musée d’une gouvernance qui corresponde à son envergure.

Le président intérimaire mettrait en place un comité de gouvernance du conseil d’administration mixte. Ce comité de gouvernance serait le lien entre le conseil d’administration, la direction et le ministère de la Culture et des Communications. Par ailleurs, le comité des ressources humaines, ou siégerait d’office la direction, ferait le lien entre le C.A. et la direction pour assurer le suivi du rapport à la suite des lacunes qui ont été soulevées. Chaque fiduciaire du Musée recevrait une formation sur ses responsabilités et ses limites.

2) On réembauche Nathalie Bondil, à qui on donne instruction de mettre en place les recommandations du diagnostic sur le climat de travail dans les services concernés, toujours en lien avec le C.A. et son équipe de direction. Il va de soi que Nathalie Bondil doit avoir accès à ce rapport pour en comprendre les enjeux. La directrice s’assurera d’informer le C.A. des pistes de solutions et du plan d’action approprié pour réussir à fournir un climat de travail harmonieux dans les services concernés. À chaque séance du C.A., il y aurait un compte rendu des démarches entreprises par le comité de direction pour corriger les lacunes soulevées dans le rapport, avec suivi des indicateurs-clés.

3) Comme mode de gouvernance, le conseil et ses comités ne devraient pas être entièrement à huis clos. Organisé en fin de séance, son contenu doit être rapporté à la direction générale. La direction générale doit être membre d'office de tous les comités. Le service des ressources humaines devrait dépendre de la direction générale pour l’informer des enjeux, ainsi que son comité de direction, comme cela est le cas dans la majorité des institutions. Le syndicat devrait rencontrer la direction générale et son comité de direction directement et régulièrement.

4) La ministre doit s’impliquer pour moderniser la loi sur le MBAM afin de bien définir les rôles respectifs du C.A. et de la direction. Le Ministère travaillera étroitement avec la directrice et le comité de gouvernance afin de tenir compte de la culture spécifique du Musée et de son histoire pour élaborer une formule acceptable pour le C.A., pour les membres du Musée, pour la direction et pour le Ministère, considérant les importants fonds publics alloués à cette institution.

* Signataires : Michel Archambault, fondateur de la Chaire de tourisme Transat ; Aldo Bensadoun, Aldo ; Denis Coderre, 44e maire de Montréal ; Diane Giard, administratrice de société ; Louise Harel, ministre de la Métropole et des Affaires municipales (1998-2002) ; Monique Jérôme-Forget, ex-ministre des Finances ; Jean-Pierre Léger, Groupe St-Hubert ; Lorraine Pintal, TNM ; Bernard Rousseau, médecin ; Me Jean A. Savard ; Julie Snyder, productrice, animatrice et Chevalière de l'Ordre national du Mérite ; Norman Steinberg, administrateur de société ; Jacqueline Cardinal, HEC ; Lise Bacon, vice-première ministre (1985-1994) ; Jean Rizzuto, homme d’affaires ; Renée Lescop, chercheure ; Yves Gougoux, Publicis ; Marie Chouinard, chorégraphe ; Jean-Pierre Léger, entrepreneur ; Caroline Andrieux, fondatrice de la Fonderie Darling