Comment régler les problèmes de gestion en santé? J'ai posé cette question injuste à Henry Mintzberg, considéré comme un des penseurs les plus influents dans le domaine de la gestion.

Rima Elkouri LA PRESSE

L'an dernier, le Wall Street Journal a classé Henry Mintzberg au neuvième rang des grands penseurs dans l'univers du management. Et à en juger par l'accueil qu'il a reçu la semaine dernière au congrès mondial des ressources humaines, ce Montréalais est une véritable rock star dans son domaine. Il fallait voir la file d'admirateurs enthousiastes, appareil photo à la main, qui l'attendaient au Palais des congrès pour une séance de signature. En moins de cinq minutes, j'ai vu se ruer vers lui une centaine de fans d'ici et d'ailleurs, du Danemark, de la France, de la Belgique, de l'Uruguay, de la République dominicaine...

Entre deux signatures et trois flashes, j'ai demandé à M. Mintzberg, qui dirige à McGill un programme international destiné aux gestionnaires en santé1, de trouver un remède aux maux du système de santé québécois. Bref, je lui ai demandé l'impossible, ce qui n'a pas semblé trop le déranger. Son dicton préféré, placé bien en vue sur la page d'accueil de son site web: «J'y crois parce que c'est impossible.»

Si M. Mintzberg n'avait qu'une prescription à faire pour régler les problèmes du réseau de la santé, quelle serait-elle? Insuffler du respect, a-t-il répondu. «Il faut respecter les professionnels. Mais les professionnels doivent aussi respecter l'administration.»

Les principes que prône Mintzberg sont au fond assez simples. Plutôt que de miser sur des «leaders héros», les organisations ont besoin de créer un esprit de communauté, plaide-t-il. Le leadership doit émaner de la communauté. Sans cela, chacun agira selon ses propres intérêts sans se préoccuper de l'amélioration de l'ensemble de l'organisation.

C'est ce qu'on voit dans le réseau de la santé. Beaucoup de bureaucratisme. Beaucoup d'affrontements. Des enjeux complexes. Et des réorganisations au bout desquelles des patients en prennent pour leur rhume et des travailleurs de la santé se retrouvent démotivés.

Est-ce pire ici qu'ailleurs? Mintzberg, qui publiera bientôt un livre sur la gestion des systèmes de santé dans le monde, ne le croit pas. «On a le pire de tous les systèmes du monde, à l'exception de tous les autres! En d'autres termes, tout le monde a le pire système de santé du monde. En Italie, les gens étaient tellement contre leur système, on se disait: mais où est l'Italie dans les classements de l'OMS? Au deuxième rang, juste après la France!»

Ce qui ne veut pas dire qu'il faille fermer les yeux sur les ratés du système québécois. Selon Mintzberg, une gestion davantage orientée vers ce qui se passe sur le terrain - à l'opposé de la gestion dysfonctionnelle à distance mise en place avec la création des CSSS - s'impose. «Si on veut avoir une bonne coordination et une bonne collaboration, il faut qu'on le fasse sur le terrain. Pas dans la hiérarchie», dit-il. Les solutions viendront des gens qui connaissent parfaitement leur environnement de travail, pas des patrons assis dans des bureaux.

Concrètement, ça donne quoi? J'en ai parlé avec le Dr Michael Malus, chef du service de médecine familiale à l'Hôpital juif, qui a suivi en 2007 le programme du professeur Mintzberg. Il en a tiré des leçons de gestion plus humaine, plus créative et plus efficace, qui lui ont permis notamment d'accroître sa capacité d'accueil de patients de 25%. Des leçons qui l'ont amené aussi à rencontrer un à un tous les employés qu'il dirige au centre de médecine familiale Herzl, des médecins aux infirmières en pensant par les réceptionnistes. Il leur a demandé ce qu'ils aimaient de leur travail, ce qu'ils n'aimaient pas. Il a ainsi pu mettre le doigt sur certains problèmes d'organisation tout en montrant à ses employés qu'ils comptaient pour lui.

Le Dr Malus a ensuite réalisé qu'il manquait un élément essentiel au portrait: le point de vue des patients. «On ne demande jamais leur avis!» Pas normal. On a fait circuler un questionnaire dans la salle d'attente, on a formé un comité de patients. Cela a permis de déterminer les 10 principaux irritants et de leur trouver un remède. Ces remèdes ne sont pas nécessairement très coûteux. Prenez cette idée toute simple mise en place pour éviter une attente désagréable de trois heures à l'hôpital: on prête au patient, s'il le veut, un téléavertisseur. Quand c'est son tour, on l'appelle. Coût du téléavertisseur: 3,50$ par mois. Bénéfice: inestimable.

Cette gestion basée sur la communication et la coordination sur le terrain semble être d'une grande simplicité. Mais dans les faits, elle suppose une révolution dans le réseau de la santé, croit M. Mintzberg.

Petite suggestion de lecture pour les gestionnaires prêts pour la révolution: la collègue Jacinthe Tremblay publie justement ces jours-ci un livre d'entretiens avec Henry Mintzberg2. Un chapitre trop court, mais fort éclairant, est consacré à la gestion de la santé. Extrait choisi: «Les systèmes de santé ne sont pas en crise. Ils ont des problèmes, c'est évident, mais plusieurs d'entre eux viennent précisément de leur succès. C'est leur administration qui est en crise.» À bon entendeur...

1. International Masters for Health Leadership.

2. Jacinthe Tremblay. Entretiens avec Henry Mintzberg. Curieuse limitée, 2010.