Transfert d'entreprise Une quatrième génération au volant du Groupe Morneau

Pierre, Denis, puis André Morneau se sont succédé au volant du Groupe Morneau depuis 1942. C’est maintenant au tour de la quatrième génération d’occuper le siège du conducteur. La fratrie, composée par David et Catherine Morneau, se partage désormais officiellement la coprésidence de l’entreprise, spécialisée dans le transport de marchandises.

Selon le duo d’entrepreneurs, le secret d’un transfert réussi, qui plus est d’une entreprise familiale, repose sur plusieurs principes de base. En voici quelques-uns, inspirés de leur propre expérience.

La liberté de choix

Bien qu’ils aient commencé à travailler dès l’adolescence au sein de l’entreprise, dont le siège social est à Saint-Arsène, dans le Bas-Saint-Laurent, Catherine et David Morneau affirment n’avoir jamais senti de pression de la part de leur paternel à reprendre le flambeau. Qui sait ? David Morneau, 39 ans, guitariste à ses heures, aurait pu décider d’étudier en musique à Drummondville ou de s’inscrire en art et technologie des médias à Jonquière. « J’ai fini par étudier en droit des affaires à l’Université de Montréal. Et je me suis retrouvé dans l’organisation, naturellement », explique-t-il. Le scénario est similaire pour Catherine, 37 ans, aussi attirée par les arts. Et même une fois en place, il a fallu du temps avant qu’ils travaillent directement de concert avec leur père, André. Ils ont d’abord eu plusieurs autres patrons au sein de l’entreprise. C’est ainsi qu’ils ont gravi les échelons. « Notre père s’est assuré qu’on est là pour les bonnes raisons. Et à de multiples reprises », fait valoir Catherine Morneau.

Être à la bonne place

La nouvelle coprésidente de l’entreprise, qui compte 1600 employés et 23 terminaux au Québec, en Ontario et au Labrador, affirme que son frère et elle ont « accroché sur les valeurs de Morneau ». Et leur soif de défis a été comblée par les responsabilités qui leur ont été confiées au fil du temps. « La culture de l’entreprise a fait en sorte qu’on a pu se développer. Et elle est en lien avec nos valeurs personnelles, dit-elle. Oui, la quatrième génération, c’est beau. Mais honnêtement, je pense qu’on ne l’aurait pas fait [prendre la relève] au détriment de notre bonheur personnel. On l’a fait parce qu’on est fiers de cette entreprise-là. » Et il a toujours été clair dans leur esprit qu’ils opteraient pour un modèle de coprésidence. Le duo dit se compléter. David veille aux opérations, au développement et aux ventes, tandis que Catherine s’occupe des finances, des ressources humaines et de la gestion de projets.

L’ego au vestiaire

La coprésidence mise en place par David et Catherine Morneau fonctionne bien parce qu’ils ont tous deux compris qu’ils doivent laisser leur « ego au vestiaire », estiment-ils. Ils savent également qu’il ne doit y avoir aucun sujet tabou. « On est capables d’aborder les sujets inconfortables quand ça s’impose, dit David Morneau. Beaucoup d’échecs, dans les entreprises familiales, sont liés aux émotions, aux non-dits et aux discussions inconfortables par rapport aux compétences des gens et à leurs valeurs. » « Travailler en famille, c’est à la fois dur et à la fois tellement beau, renchérit sa sœur et partenaire d’affaires. Ça prend une discipline de feu pour entretenir les relations. Ça prend de l’authenticité et du respect. »

Un seul agenda

Dans le même esprit, la quatrième génération de dirigeants du Groupe Morneau affirme que les cédants et les repreneurs doivent être clairs sur leurs intentions et projets respectifs. Des rencontres ponctuelles sont ainsi inscrites à leur agenda commun afin de « clarifier les prochains pas » à prévoir dans la démarche de transfert d’entreprise. Pour l’heure, le paternel André Morneau occupe la présidence du conseil d’administration et demeure l’un des actionnaires. David et Catherine Morneau, qui sont tous deux parents à leur tour, affirment par ailleurs avoir été bien entourés au fil du temps, notamment en participant à différentes communautés d’entrepreneurs. À moyen terme, ce ne sont pas les défis qui manquent. Les cochefs d’entreprise visent notamment à accroître à 50 % leur parc de camions électriques d’ici 2030 et veulent continuer à miser sur un mode de gestion davantage collaboratif.