Le scandale gonflable

Takata admet du bout des lèvres que certains... (Photo Jens Meyer, archives Associated Press)

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Takata admet du bout des lèvres que certains des millions de coussins qu'elle a fabriqués souffrent d'un défaut pouvant entraîner l'explosion de la canette de gaz et la propulsion de fragments métalliques vers les occupants du véhicule.

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BP, Toyota, GM : autant de multinationales qui n'ont pas su réagir correctement lorsqu'une crise les a frappées. On penserait que la totalité des grandes entreprises ont appris de ces controverses. Apparemment non. Le groupe japonais Takata a commis toutes les erreurs possibles et imaginables depuis qu'un premier accident causé par ses coussins gonflables a été rapporté, il y a 11 ans.

La compagnie, qui fabrique 20 % des coussins installés dans les automobiles de la planète, a longtemps minimisé et camouflé le problème. Elle s'est fait tirer l'oreille pour fournir l'information pertinente aux gouvernements. Jusqu'à cette semaine, elle refusait de lancer un rappel de toutes les voitures - au nombre de 34 millions - équipées du produit défectueux aux États-Unis. Le PDG, Shigehisa Takada, est resté caché dans son bureau.

Sous la pression de Washington, des fabricants et de ses créanciers, Takata a finalement conclu mardi une entente avec la National Highway Traffic Safety Administration. L'entreprise admet du bout des lèvres que certains des millions de coussins qu'elle a fabriqués souffrent d'un défaut pouvant entraîner l'explosion de la canette de gaz et la propulsion de fragments métalliques vers les occupants du véhicule. Ces coussins auraient provoqué la mort d'au moins six personnes.

À l'échelle mondiale, 53 millions d'automobiles de diverses marques devront être réparées. Au Canada, 1,9 million de véhicules ont été rappelés. Seulement pour ces rappels, Takata devra dépenser plus de 5 milliards. Les recours collectifs intentés contre elle pourraient lui coûter beaucoup plus cher.

Les leçons des crises passées sont pourtant claires. « Dès que nous en entendons parler, c'est notre problème », résume Ben Heineman Jr., un avocat qui a longtemps travaillé chez General Electric. Autrement dit, aussitôt que la direction d'une entreprise a vent d'un accident lié à ses activités, elle doit prendre le problème à bras le corps. Il ne faut surtout pas qu'elle minimise l'ampleur de l'événement ou fasse porter la responsabilité à d'autres. Tout doit être mis en oeuvre pour trouver la cause du problème et réparer l'ensemble des dommages causés.

L'entreprise canadienne Maple Leaf a été exemplaire à cet égard lorsque, en août 2008, une de ses usines a été contaminée par une bactérie. Vingt-trois personnes sont mortes après avoir mangé ses charcuteries. Le grand patron, Michael McCain, a ignoré les conseils de ses avocats et rapidement déclaré que la compagnie prenait l'entière responsabilité du problème. Maple Leaf a fait preuve d'une grande transparence. Elle a revu de fond en comble ses façons de faire et investi d'importantes sommes pour améliorer la salubrité de ses usines.

Une gestion de crise efficace repose sur deux piliers : la responsabilité et la franchise. Ces qualités ne s'achètent pas. L'exemple peut seulement venir du sommet de la hiérarchie.

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