La crise en santé mentale, déjà croissante au Québec et au Canada, n’a fait que s’amplifier au cours des derniers mois. Chaque semaine au pays, 500 000 employés s’absentent du travail pour cause de problèmes de santé mentale. Au sommet de la liste figure l’anxiété, suivie du stress, de la dépression et des problèmes de dépendance.

Jacques Goulet
Jacques Goulet Président, Sun Life Canada

Selon Deloitte, le coût économique annuel estimé serait d’au moins 50 milliards de dollars. Sans compter les coûts indirects de 6 milliards de dollars liés à la perte de productivité.

Comment expliquer alors que seulement un tiers des employeurs canadiens possèdent une stratégie en santé mentale ? Comme dirigeant, c’est notre responsabilité de créer des environnements de travail sains pour prévenir la détresse psychologique au travail. Mais il ne suffit plus de prévenir, il faut agir. La santé mentale est un choix stratégique qui doit faire partie de nos plans d’affaires et guider notre style de leadership.

La situation se dégrade

Au Québec et au Canada, la santé mentale représente jusqu’à 40 % des cas d’invalidité de courte durée et 30 % des cas de longue durée. Parmi les requêtes acheminées aux assureurs, la santé mentale arrive bonne première avec deux fois plus de demandes que pour le cancer.

Et la situation ne va pas en s’améliorant. L’état psychologique des Canadiens se détériore si l’on se fie à deux enquêtes réalisées par la Sun Life au cours de la dernière année.

La plus récente indique que 60 % des Canadiens éprouvent des ennuis de santé mentale, une hausse de six points par rapport au premier coup de sonde. Plus inquiétant encore, un peu plus de la moitié d’entre eux (54 %) ont affirmé ne recevoir aucun soutien médical.

Lorsque l’on regarde du côté des employés, 34 % seulement disent avoir obtenu de leur employeur une aide ou des ressources supplémentaires pour gérer leur santé mentale, physique ou financière.

On sait qu’une absence en raison d’un problème de santé mentale coûte environ le double d’un congé dû à une maladie physique. S’attaquer au problème sans tarder en mettant l’accent sur la santé psychologique de nos employés me semble être la voie à suivre.

Diriger avec vulnérabilité et compassion

Heureusement, une prise de conscience s’amorce au sein des milieux d’affaires. En novembre dernier, j’ai réuni 80 hauts dirigeants canadiens pour discuter du fléau et réfléchir au rôle que l’on doit jouer comme leader. La discussion s’est poursuivie le 26 avril dernier, lors du sommet sur la santé mentale du Centre de toxicomanie et de santé mentale (CAMH), organisé par la Sun Life.

Il est clair que le message doit venir du haut et qu’une approche misant sur l’authenticité de nos dirigeants est la clé pour faire progresser la conversation. Diriger avec compassion et vulnérabilité est non seulement un atout, ce sera un prérequis dans l’avenir pour tout leader.

Une organisation est performante grâce aux gens qui la composent. Elle le sera encore plus si les employés sont en bonne santé mentale. Si nos employés ne parviennent pas à être efficaces et qu’ils ne se sentent pas psychologiquement en sécurité dans leur travail, nos entreprises auront beaucoup de mal à se relever de la présente crise.

Des employés en bonne santé augmentent leur participation et leur satisfaction au travail. Cela se traduit inévitablement par une amélioration de leur rétention et un accroissement de leur productivité. Investir en santé mentale pour mieux soutenir nos employés se fait donc au bénéfice de tous. Il nous en coûte plus cher de ne rien faire que d’agir.

À la Sun Life, nous avons fait du mieux-être de nos employés une priorité. On s’efforce de bâtir une culture qui élimine la stigmatisation et où employés et dirigeants peuvent s’exprimer ouvertement, tout en étant eux-mêmes. On sonde régulièrement les employés sur leur état psychologique et on multiplie les actions innovantes pour soutenir leur bien-être. On a récemment lancé un coach personnalisé en santé mentale, en plus de mettre en place une formation obligatoire pour les dirigeants et les gestionnaires. On a doublé le nombre de journées de contraintes personnelles et instauré les vendredis après-midi tranquilles, libres de réunions, pour permettre un meilleur équilibre au travail.

Ce sont des mesures efficaces, mais elles ne suffisent pas. Nous devons passer au niveau supérieur : examiner nos propres pratiques de leadership et adopter des solutions durables.

Nous réfléchissons tous à la forme que prendra l’avenir du travail. Souvent, ces réflexions sont centrées sur le lieu de travail des employés ou sur les changements qu’on doit apporter à nos bureaux. Quelle que soit la forme que prendra l’avenir du travail, cet avenir doit passer par le bien-être de nos employés et la résilience de nos organisations. Si le Québec et le Canada veulent rester compétitifs à l’échelle mondiale au cours du prochain siècle, nous devons agir maintenant.

Une chose est certaine : nous ne pouvons attendre la fin de la pandémie pour investir dans le soutien à la santé mentale. Nous avons sans contredit un rôle crucial à jouer pour protéger la santé de nos employés. C’est en investissant maintenant que nos entreprises vont demeurer concurrentielles à l’échelle mondiale dans les années à venir.

Engageons-nous à améliorer nos pratiques en santé mentale et à bâtir des collectivités saines et durables. Ensemble, faisons de l’avenir du travail un avenir en bonne santé mentale.