La tolérance de comportements harcelants, agressifs et abusifs, avérée par des signalements dans les médias et deux enquêtes indépendantes au cours des dernières semaines, illustre les dérives connues de la gestion des talents promue au sein de certaines entreprises.

Guy Bellemare Guy Bellemare
Professeur titulaire, département des relations industrielles, UQO

N’ayant pas accès aux rapports de ces enquêtes, nous ne discuterons pas de cas spécifiques, mais des pratiques de gestion des ressources humaines en cause. Nous sommes conscient que d’autres facteurs peuvent être impliqués dans le cas de ces entreprises, telle la gouvernance, c’est pourquoi nous suggérons une piste d’analyse qui nous semble pertinente pour comprendre une partie du problème.

La gestion des talents est apparue dans les pratiques de la gestion des ressources humaines au début des années 2000. On compte aujourd’hui plus de 1 milliard de résultats sur le sujet lorsqu’on fait une recherche (en anglais) à l’aide du moteur de recherche Google. D’où l’intérêt de se poser des questions sur ces pratiques de gestion des talents.

La perspective dominante de la gestion des talents est celle de la gestion élitiste ou exclusiviste des talents (en opposition à la perspective inclusive de la gestion des talents).

Selon la perspective élitiste, il existe une pénurie d’employés exceptionnels, doués, à haut potentiel, etc.

Ces talents, selon la conception exclusiviste, reposent sur des caractéristiques innées des individus qui sont difficilement reproductibles. La gestion des talents consiste alors à attirer, à développer et à conserver ces êtres exceptionnels dans l’entreprise.

Or, ces pratiques de la gestion des ressources humaines s’appuient sur des théories et des résultats de recherches qui demeurent fort contestés. Une revue de la littérature sur ce sujet a permis d’identifier plusieurs problèmes associés à ces recherches et aux pratiques de la gestion des talents exclusiviste ou élitiste.*

La gestion élitiste des talents aurait tendance à reproduire des biais genrés favorables aux hommes, à reproduire l’idéologie voulant que le mérite ou le talent est individuel, que les individus portent seuls la responsabilité pour le développement de leur talent, et que leur succès est le résultat de leur seule action. Or plusieurs études ont montré la construction sociale de ces mérites et des réseaux d’acteurs favorisant le mérite de certains.

Des recherches indiquent de plus que la gestion des talents exclusiviste contribuerait à démotiver les personnes qui sont jugées comme « ayant moins de talents » ou « ayant des talents autres ». Les pratiques adoptées diminueraient le sentiment de justice et d’équité des autres employés, créeraient un sentiment d’isolement, de détresse émotionnelle, de découragement, de déclin de l’estime de soi, de perte de productivité et un fort taux de roulement de main-d’œuvre. De plus, la gestion des talents exclusiviste présente un fort risque pour l’entreprise lorsque les « talents » menacent de la quitter. On peut sans doute expliquer ainsi une partie des comportements de la direction des ressources humaines chez Ubisoft, tels que rapportés par les médias, voulant que des personnes ayant des comportements répréhensibles soient protégées parce qu’elles sont jugées talentueuses…

Plusieurs réactions d’éditorialistes et de philanthropes des MBAM ont eu tendance à insister surtout sur d’éventuels problèmes de gouvernance et à s’appuyer implicitement sur la conception de la gestion des talents élitiste pour, selon nous, sous-estimer l’importance des éventuelles dérives de la gestion des talents dans ces entreprises et pour leurs employés.

Consultez une étude sur le sujet