Monique Leroux occupe une place unique dans le milieu des affaires pour avoir été la première femme à diriger l’une des huit grandes institutions financières du pays.

Félix-Antoine Joli-Cœur Félix-Antoine Joli-Cœur
Entrepreneur et consultant, en quarantaine dans son sous-sol 

Nommée à la tête de Desjardins en mars 2008, soit au moment où se déclenchaient les mécanismes qui allaient entraîner le monde dans la plus grande crise économique depuis celle des années 1930, Monique Leroux a dû affronter la tempête à la dure.

Alors qu’aujourd’hui, la COVID-19 a plongé nos économies dans un brouillard épais et insondable, j’ai voulu lui parler pour qu’elle revienne sur les leçons qu’elle avait tirées de cette expérience vieille de 12 ans.

La première impression que j’ai tirée de notre conversation est le calme et l’extrême lucidité avec lesquels elle a fait face à la situation. Aussi sa stratégie reposait-elle sur deux fronts.

Le premier était la gestion de crise. On a tendance à l’oublier ces jours-ci, mais la plupart des récessions ont des débuts lents et confus. Leur ampleur, voire leur existence, est débattue par des économistes jusqu’au jour où les statistiques liées à l’activité économique nationale et internationale deviennent si claires que la crise apparaît sous son vrai visage. Mais même là, il faut attendre que la poussière retombe avant de comprendre les liens de cause à effet.

Monique Leroux ne prétend pas avoir prédit ce que personne ou presque, début 2008, ne voyait. Elle n’a cependant jamais eu peur d’envisager toutes les options, même les plus effrayantes. Réfléchissant un peu comme un logiciel algorithmique qui trace une carte de tous les possibles, y compris les scénarios les plus sombres, sans tabou, elle a mis en place, dès son arrivée, une équipe transversale qui avait comme mandat d’analyser les conséquences du choc, peu importe la forme que cela prendrait.

Et ce scénario du pire était bel et bien effrayant. Desjardins, contrairement aux sept autres grandes banques du pays, n’a pas de charte fédérale. L’appui du gouvernement du Canada en cas de trouble était donc en zone grise. À cela s’ajoute le fait que Desjardins détenait plus du tiers des hypothèques au Québec, et que c’est justement l’effondrement du marché immobilier, aux États-Unis, qui a été le déclencheur de la crise. Finalement, Desjardins est une fédération de Caisses. Les hypothèques ne sont pas émises par la Caisse centrale, mais par les entités régionales. Une autre zone grise en cas de catastrophe.

Pour avoir travaillé au cours de ma carrière avec plusieurs leaders, cette capacité à envisager le pire est rare. Elle demande de créer un climat de travail où tous les collaborateurs peuvent s’exprimer sans retenue, sans peur d’être considéré comme des oiseaux de malheur.

Monique Leroux a retenu de la crise l’importance de se faire violence en instaurant un tel espace de liberté de parole et de pensée au sein de ses équipes, dont elle n’a cessé de me vanter les mérites durant notre entretien.

Le second front est celui de l’espoir. Si difficile que cela puisse paraître lorsqu’on a les pieds plongés dans la boue, des jours meilleurs suivent la tempête. C’est inévitable. Faisant le constat qu’il est cependant difficile de simultanément lutter contre les vagues et rêver aux jours meilleurs, Monique Leroux a dégagé une équipe dont le seul mandat était de préparer les lendemains de la crise.

Cette séparation physique entre les équipes de gestion de crise et celles responsables d’identifier les opportunités est brillante. Cela, parce que la créativité demande à ce que l’on intègre les contraintes après avoir rêvé de grands projets. Faire le contraire, c’est-à-dire essayer de rêver en s’enfargeant trop tôt dans les contraintes et restrictions, tue l’exercice dans l’œuf.

Aujourd’hui, force est de constater que Monique Leroux a transformé Desjardins. Elle le dit sans détour : son plan de réforme, qu’elle a déployé durant les huit ans où elle a dirigé l’institution, a été imaginé pendant la crise. Aussi, et surtout, elle a su transformer la panique entourant la crise de 2008 en énergie positive permettant de lancer des grandes réformes.

Ces réformes, pour certains, ont éloigné Desjardins de ses racines coopératives. Cependant, force est de constater que l’institution, fondée le 6 décembre 1900 à Lévis, a aujourd’hui une solidité financière sans précédent dans son histoire, si bien que personne ne craint pour sa pérennité en cette période trouble. Également, force est de constater que Desjardins est aujourd’hui un leader dans le mouvement coopératif international, et que cette voix du Québec contribue à la promotion et au renouvellement du modèle coopératif bien au-delà de nos frontières.

L’épreuve que nous traversons ces jours-ci est sans commune mesure avec la crise de 2008 puisqu’avant d’être une crise économique, il s’agit d’une crise sanitaire qui plonge des milliers de familles dans l’anxiété et dans le deuil.

N’empêche, je retiens de ma conversation avec Monique Leroux un sentiment d’apaisement. Après la tempête viennent les beaux jours. À nous de nous mettre en action. À nous de repérer les opportunités qui se présenteront plus rapidement qu’on pense. À nous de rêver grand et de nous préparer à l’avenir qu’on aura choisi.