Les sociétés les mieux gérées: gestion, des recettes qui font leurs preuves

Agri-Marché, Raymond Lanctôt et Soucy Techno sont issus de domaines fort différents, mais leur savoir-faire leur a permis à nouveau de se classer parmi les sociétés les mieux gérées au Canada. Conseils d'experts pour une gestion efficace.

Des airs d'entreprise publique

Leader en alimentation animale, Agri-Marché est une entreprise familiale fondée il y a 100 ans. Sa structure n'a toutefois rien de familial puisqu'elle s'apparente plutôt à une entreprise publique composée d'un conseil d'administration et d'un conseil d'exploitation.

« On essaie le plus possible de ne pas laisser les émotions prendre la place dans la gestion de notre entreprise. Si on a des problèmes, on les règle lors des conseils de famille. Nos décisions en sont d'affaires et sont prises en fonction du bien de l'entreprise. Pour obtenir un autre point de vue, nous avons même une personne qui siège à notre conseil qui vient de l'extérieur », raconte Patrice Brochu, président d'Agri-Marché.

L'entreprise exploite cinq meuneries situées au Québec et en Ontario, des fermes d'élevage porcin et avicole ainsi qu'un centre de transbordement de grain, en plus des deux meuneries destinées à l'alimentation pour ruminants et deux quincailleries. Pour être efficace dans tous ces secteurs, Agri-Marché a investi dans la technologie. Elle a mis en place un système qui facilite la gestion et permet d'avoir une meilleure vue d'ensemble des activités. « Il faut suivre nos activités courantes comme la facturation, etc., mais aussi ce qui se passe sur les marchés mondiaux et la Bourse. C'est pour cela que nous avons aussi six négociants à temps plein », raconte M. Brochu.

Les fermes d'Agri-Marché ne servent pas uniquement à l'élevage ; une partie recherche et développement y est effectuée afin d'améliorer les rendements des élevages des clients agriculteurs.

« Il faut que ça fonctionne chez nous pour que ça fonctionne chez les producteurs », dit M. Brochu.

Offrir le meilleur aux producteurs agricoles d'ici, c'est l'objectif d'Agri-Marché. Et pour répondre aux attentes de ses clients, l'entreprise, qui emploie 400 travailleurs, s'assure que les bonnes personnes sont bel et bien aux bons endroits. « Tout le monde est évalué et passe des tests avant l'embauche. On cherche toujours des gens qui ont à coeur la discipline et qui sont en mesure de travailler en équipe. »

Mot d'ordre : communication

Au cours des 10 dernières années, Soucy Techno, spécialisée dans la préparation de mélanges de caoutchouc, a investi près de 30 millions, principalement dans l'achat de machinerie. Elle a également créé des alliances stratégiques avec ses fournisseurs.

Cette année, l'entreprise mettra en branle son projet d'agrandissement de 40 000 pi², un nouvel investissement de 5 millions de dollars. Autre projet sur la table : la mise sur pied d'un centre de recherche et développement privé sur le caoutchouc.

Toutes ces réalisations sont importantes pour le développement de l'entreprise, estime Michel Boutin, directeur financier de Soucy Techno, mais elles ne peuvent être efficaces si des problèmes organisationnels existent à la base. Le mot d'ordre est donc la communication.

Discussions avant le début des quarts de travail (une réunion de cinq minutes qui permet de faire le point sur l'organisation de telle ou telle machine) sont au coeur des normes instaurées. « Pour réduire nos coûts, nous avons revu nos processus et nous avons mis en place le principe d'amélioration continue [Kaizen]. Le responsable de la ligne doit faire le point pour dire ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas. Ce n'est pas toujours facile. Il faut une constance. À l'heure actuelle, cette pratique se fait sur 90 % de nos machines », précise M. Boutin.

Soucy Techno croit que la communication a une telle importance que l'entreprise a installé des tableaux informatifs et cesse toutes ses activités deux fois par an pour des réunions et des journées CSST.

Les 170 employés basés à Sherbrooke ont également la possibilité de se faire entendre puisque, parmi les trois équipes formées pour favoriser le dialogue, une leur est destinée. « Une prend en compte la voix des actionnaires et les deux autres, celles des clients et des employés. Au cours des réunions, on écoute les idées, les besoins et on effectue des sondages pour savoir sur quoi on devrait travailler », dit M. Boutin.

Une logistique rapide

Distributeur de grandes marques sportives, de montures ophtalmiques et solaires, et fabricant de vêtements de sport, Lanctôt compose avec un marché en perte de vitesse.

Pourtant, l'entreprise arrive tout de même à maintenir une croissance de 10 %. Son secret : développer les marchés internationaux et, surtout, offrir tout au même endroit avec un service de livraison rapide.

« Nous n'avons que peu de contrôle sur les innovations de nos fournisseurs, mais notre point fort, c'est la satisfaction de nos clients et des livraisons en maximum 48 heures. Toutefois, notre objectif est de livrer en 24 heures », mentionne Réal Fournier, contrôleur financier chez Lanctôt.

Si l'entreprise arrive à être aussi efficace, c'est grâce à son tout nouveau centre de logistique informatisé mis en place l'année dernière dans ses locaux de l'arrondissement de Saint-Laurent.

Prenant le train de l'informatique, Lanctôt élargit son offre et permettra aux consommateurs de commander des produits à même son site internet. « Si vous avez besoin d'un article de golf et que vous êtes hors saison, vous avez la possibilité de le commander. On ne passe pas outre le commerçant puisque la commande va arriver directement chez le détaillant avec qui nous faisons affaire », précise M. Fournier.

Lanctôt suit attentivement les marchés les plus prometteurs. En se basant sur ses observations, l'entreprise fixe de trois à cinq priorités et prévoit aujourd'hui pour demain. « On s'assure d'avoir une bonne liquidité pour assumer nos stratégies », raconte M. Fournier.

L'entreprise se donne généralement un délai de trois ans pour atteindre ses objectifs avec une nouvelle marque. Au-delà de ce délai, elle ne s'acharne pas. « Il arrive que des produits aient moins de succès que d'autres. Notre gestion ne tient pas en une seule chose, mais dans un ensemble de petits éléments », conclut M. Fournier.