Pourquoi êtes-vous une fervente défenderesse du leadership bienveillant ?
Ce type de leadership a un pouvoir immense sur la capacité des organisations à bien performer tout en gardant leurs employés en bonne santé mentale. Je crois que c’est aussi l’ingrédient clé pour avoir une main-d’œuvre engagée.
En 2021, le Massachusetts Institute of Technology (MIT) a analysé 34 millions de profils d’employés aux États-Unis. Parmi ces employés, les chercheurs voulaient savoir lesquels avaient quitté leur emploi entre avril et septembre 2021 et pour quelles raisons. Le but est de prévoir les risques de démission. Le salaire, par exemple, est un prédicteur moyen qui explique le départ d’un employé. Or, une culture toxique est un facteur dix fois plus important pour prédire un départ.
On parle d’une culture où il n’y a pas d’écoute ni de transparence, où les employés manquent de reconnaissance et d’autonomie, où ils n’ont pas la capacité de prendre des risques, car on n’accepte pas les erreurs.
On parle beaucoup des problèmes de santé mentale actuellement. Quelle en est l’ampleur ?
On est le plus grand assureur de garantie collective au Canada. On constate que la raison la plus importante de nos invalidités à long terme est la santé mentale. Pas moins de 33 % des invalidités long terme ont comme cause principale un problème de santé mentale. La deuxième cause la plus importante, qui représente 15 % des invalidités à long terme, c’est le cancer. Alors oui, il y a une crise majeure de santé mentale qui touche les travailleurs.
De quelle façon le style de gestion a-t-il un effet sur la santé mentale des employés ?
Il y a encore une culture de stigmatisation, il y a encore des préjugés envers ceux qui font une dépression. Cette culture ou bien l’inquiétude qu’il y ait cette culture fait en sorte que les gens craignent d’être jugés et sont mal à l’aise de parler de leurs problèmes. En restant silencieux, ils n’accèdent pas aux ressources disponibles pour les aider.
Un leadership bienveillant, c’est donc un outil important pour enlever les stigmas. Une écoute, une ouverture d’esprit, on admet nos vulnérabilités et on en discute. Se rendre vulnérable et humain nous-mêmes en tant que gestionnaire permet d’enlever ces stéréotypes de superhéros.
Ce leadership bienveillant permet d’arriver avec des solutions. On a des programmes d’aide aux employés, des couvertures de garanties collectives et des programmes de formation. Mais si on n’en parle pas, on n’accède pas à ces solutions et on empêche la prévention ou le traitement rapide du problème.
On connaît les avantages d’augmenter la diversité au sein des organisations. Quels moyens prenez-vous pour y parvenir ?
Premièrement, la Sun Life et moi, personnellement, avons pris des engagements concrets avec des dates précises. Nous voulons atteindre une proportion de 50 % de femmes et de 25 % de personnes de différentes origines ethniques dans des postes de hauts dirigeants d’ici 2025.
Ensuite, il faut trouver des moyens pour atteindre ces engagements. Si on a une courte liste de candidats et candidates qui ne semblent pas diversifiés, on ne se permet pas de continuer le processus d’embauche. On se questionne. Avons-nous ratissé assez large ? Sommes-nous allés à l’extérieur de nos réseaux ? Est-ce qu’il y a des biais dans notre description de rôle qui ont fait en sorte que seulement certaines personnes ont postulé ?
La deuxième chose, c’est la représentativité. Je suis membre de la communauté LGBTQ2S+ et je crois que c’est important que les employés de cette communauté puissent voir qu’ils ressemblent à des gens de la haute direction et qu’ils puissent s’imaginer eux-mêmes à des postes de direction.
Je vois que je fais une différence. Mais c’est difficile de dire si j’attire du talent plus représentatif ou si le talent est plus à l’aise de parler de sa diversité. Je pense que ça fait partie du leadership bienveillant, que ça montre une grande inclusion. Les gens m’en parlent, ils se sentent représentés, vus et inclus.
Quel type de reconnaissance les employés apprécient-ils le plus dans votre organisation ?
On a le prix d’excellence du chef de la direction. C’est une grande reconnaissance formelle, appréciée et reconnue. Je remarque que les employés apprécient aussi ce qui est informel, de petits moments précis qui ne sont pas nécessairement hiérarchiques. Ça peut être un pair ou un collègue qui prend le temps d’exprimer un remerciement ou un compliment en disant « c’est chouette, ta présentation ». Mais ce qui est le plus apprécié, c’est lorsque les employés trouvent que leur travail a un sens. Quand ils sentent qu’ils ont aidé un client ou fait une différence, ça leur apporte une grande reconnaissance.