Professeur... ou administrateur?

Pour gérer sainement une université, le recteur ne... (Photo: Alain Roberge, La Presse)

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Pour gérer sainement une université, le recteur ne doit pas défendre les intérêts des profs, mais le système d'éducation.

Photo: Alain Roberge, La Presse

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Pierre-Yves McSween
L'auteur est comptable professionnel agréé, professeur d'administration au cégep régional de Lanaudière et chargé de cours à HEC Montréal.

La Presse

Le Sommet sur l'éducation supérieure, exercice de relations publiques promis par le PQ lors des dernières élections, permet d'acheter la paix sociale et de gagner du temps. Mais les questions financières demeurent: les universités sont-elles bien gérées, ont-elles besoin de davantage de fonds et quelle portion des coûts devrait être déboursée par les étudiants?

Pour répondre à ces questions, il faut d'abord se demander quel est notre objectif collectif. D'un côté marketing, on doit choisir un camp. Doit-on opter pour une stratégie de coûts, c'est-à-dire établir un réseau d'universités bon marché, ou générer des établissements en concurrence avec l'élite mondiale? Rien ne nous empêche d'opter pour un système hybride.

Cette semaine, commençons par le haut de la pyramide: est-il logique qu'un professeur soit à la tête de l'université?

Dans certaines facultés ou universités du Québec, le recteur ou le directeur doit être un professeur et parfois être élu ou proposé par un comité constitué principalement de ses pairs. Ceci pose deux problèmes.

Le premier réside dans le fait qu'un recteur potentiel se retrouve en campagne électorale auprès de professeurs, alors que dans les faits, il ne doit pas défendre les intérêts de ces derniers, mais bien ceux du système d'éducation québécois.

Le deuxième réside dans le fait que le gestionnaire d'une université soit un professeur. Certains professeurs sont d'avis que seul un professeur élu par ses collègues peut être au sommet de la pyramide universitaire. Toutefois, comme un professeur sera automatiquement jugé par ses pairs chaque jour de sa carrière de dirigeant, n'est-il pas en conflit d'intérêts lorsque vient le temps d'appliquer des principes de gestion qui ne seraient pas acceptés par le corps professoral? Comme il revient potentiellement à son poste de professeur une fois son mandat terminé, il n'a pas intérêt à nuire à ses propres intérêts ni à ceux de ses collègues et amis. La question se pose, n'est-ce pas?

On sursauterait à l'idée qu'un président de syndicat des employés soit le président d'une entreprise cotée en bourse. Pourquoi le milieu universitaire fait-il exception? La saine gestion débute par la capacité de remettre en doute les modèles établis. Si la majorité des candidats sont formés par un schème unique de pensée, comment en venir à la rationalisation de certains coûts discrétionnaires?

Mais il n'y a pas qu'à l'université où c'est le cas, notre système d'éducation est bâti ainsi. Le mouvement naturel pousse des enseignants du primaire et du secondaire vers les directions d'écoles. Il en va de même au sein des commissions scolaires et des cégeps. Ne peut-on pas faire autrement?

On doit remettre en doute le système d'élection et l'hégémonie selon laquelle seul un professeur peut avoir l'autorité d'administrer une université. Le recteur ne doit pas travailler pour ses électeurs, mais pour le Québec.

Pour rendre légitime l'effort supplémentaire demandé aux étudiants, il en va de la logique que l'on démontre que l'on a au minimum tenté de presser le citron du côté de la gestion interne.

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