Mentorat inversé, niveau d'engagement élevé chez les employés et gestionnaires à l'âme de coachs. Les approches diffèrent, mais pour ces trois entreprises retenues au palmarès Employeurs de choix au Canada, le leadership participatif est à l'honneur.

Jean-Claude Ouellet, vice-président opérations, Est du Canada, chez Cisco Systems, a une mentore d'expérience dans l'entreprise, mais il a aussi un jeune mentor à peine plus vieux que sa fille de 18 ans !

Chez Cisco Systems, entreprise de technologies de l'information qui trône au sommet du palmarès Employeurs de choix au Canada d'Aon Hewitt, on croit au mentorat traditionnel, mais aussi au mentorat inversé.

« Mon jeune mentor me parle des tendances qu'il perçoit, explique Jean-Claude Ouellet. Pour rester compétitif dans le marché, il faut être capable de voir venir les tendances. Par exemple, les jeunes n'utilisent pas le courriel, c'est une affaire de vieux pour eux ! [...] Le mentorat inversé amène une dynamique bien différente dans l'entreprise. » À ses yeux, les employés veulent travailler avec un bon leader, mais pas pour lui ; tout est dans la nuance.

Cisco Systems se sert aussi du mentorat inversé pour découvrir rapidement les étoiles montantes. « C'est certain qu'un objectif principal pour nous est de créer une relève », précise Jean-Claude Ouellet.

Responsabiliser les employés

Le développement des talents est crucial dans le leadership participatif. SAP, entreprise de développement de logiciels située cette année au 27e rang du palmarès, compte 65 000 employés répartis dans plusieurs villes de différents pays dans le monde, dont 2400 au Canada. SAP a un plan global de développement de carrière pour permettre aux employés de cheminer dans différents pays où l'entreprise est présente.

« Il y a aussi des initiatives locales », précise Baerbel Ostertag, directrice des ressources humaines chez SAP Canada.

La responsabilisation des employés est aussi un aspect important du leadership participatif. Par exemple, plusieurs employés en poste dans différents endroits du monde se rapportent au siège social de SAP, en Allemagne. « Souvent, le gestionnaire n'est pas assis à côté de l'employé, affirme Baerbel Ostertag. L'entreprise a besoin d'un très haut taux de mobilisation de ses employés et d'un grand niveau de confiance des gestionnaires envers les membres de leurs équipes. » Pour y arriver, les employés travaillent avec des objectifs clairs à atteindre.

Cisco Systems fonctionne aussi de cette façon et donne en contrepartie une grande liberté à ses employés pour réaliser leur travail. La majorité d'entre eux fait d'ailleurs du télétravail à l'occasion. « Il ne faut pas faire de gardiennage avec ses employés, affirme Jean-Claude Ouellet. La clé, c'est la communication. Il faut s'entendre avec l'employé sur des objectifs clairs et, si on se rend compte qu'il y a des écarts, il faut tout de suite en discuter. Il faut être transparent, souligner les bons coups et les mauvais. »

M. Ouellet tente aussi toujours de profiter de la venue à Montréal d'un des grands patrons de l'entreprise qui compte environ 75 000 employés autour du monde, dont 2000 au Canada, pour organiser une rencontre avec les gestionnaires d'ici. « Nous essayons le plus possible que les gens aient accès aux patrons, dit-il, parce que c'est inspirant et motivant. [...] Ce n'est pas la direction qui décide où on s'implique : les idées viennent des employés et la direction suit. »

Coach et gestionnaire

Filiale immobilière de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Ivanhoé Cambridge a profité de sa fusion avec SITQ en 2011 pour revoir ses pratiques de gestion et mettre l'accent sur la progression des employés. « Nous avons outillé les gestionnaires par de la formation pour qu'ils soient plus en mesure de faire progresser les carrières des employés et de travailler en collaboration avec eux », affirme Josée Dubuc, vice-présidente exécutive, ressources humaines et services corporatifs, Ivanhoé Cambridge.

L'entreprise souhaitait encourager encore plus le travail d'équipe et l'échange d'information au quotidien. « Nous voulions aussi que les gestionnaires responsabilisent davantage les employés, qu'ils les amènent comme de vrais coachs à trouver leurs propres réponses, explique Josée Dubuc. C'était si important pour nous que nous avons commencé à mesurer les habiletés de coaching des gestionnaires dans le cadre de leur évaluation annuelle. »