PME Sous la loupe

LanOTR: préparer la croissance

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Daniel Marleau, président et cofondateur de LanOTR

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Générer des profits revient à un calcul bien simple : obtenir plus pour son produit que ce qu'il coûte à fabriquer. Les entreprises doivent donc roder leurs processus afin de réduire au minimum leurs coûts de production. C'est ce qu'a fait l'année dernière Daniel Marleau, président de LanOTR. Il explique ce que l'exercice lui a dévoilé sur sa PME.

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L’entreprise LanoTR tire 80 % de ses revenus du rechapage, soit de la reconstruction de la semelle des pneus provenant de véhicules lourds.

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Daniel Marleau ne connaissait rien à l'industrie du rechapage de pneus encore en 2008. L'année suivante, il devenait pourtant propriétaire d'une entreprise qui en faisait sa spécialité.

C'est que l'ingénieur de formation, devenu gestionnaire dans la grande entreprise, caressait surtout le rêve de mener sa propre barque. Et ce rêve a pris forme lors de l'acquisition de Pneus Lanoraie, devenue aujourd'hui LanOTR.

L'entreprise tire 80 % de ses revenus du rechapage, soit de la reconstruction de la semelle des pneus provenant de véhicules lourds.

« Un pneu rechappé vaut 50 % de la valeur d'un neuf et a la même durée de vie », souligne l'homme d'affaires. Une affaire de gros sous lorsqu'on apprend que des pneus de 2 m de diamètre valent environ 8000 $ l'unité.

Malgré la crise économique de 2008, l'entreprise se portait bien au moment de l'acquisition. Elle est même passée de 17 à 42 employés à l'automne 2014 sous la direction de Daniel Marleau.

« C'est à partir de là que ça a commencé à moins bien aller, confie l'homme d'affaires de 37 ans. On a subi les contrecoups de la diminution des activités dans les secteurs de la construction et des mines. »

REVOIR LES PROCESSUS

La réduction des activités a forcé l'entrepreneur à réduire son personnel à environ 35 employés. Il en a aussi profité pour revoir l'ensemble des processus de la PME de Lanoraie, dans Lanaudière.

« Je me suis aperçu que la rentabilité avait baissé même si on avait augmenté nos ventes dans certaines catégories, dit-il. C'était clair qu'il y avait du gaspillage. »

S'est alors amorcé un long processus d'auto-examen, réalisé avec les moyens du bord : un crayon, un papier et un logiciel pour comptabiliser l'information. Les employés ont évalué le temps qu'ils accordaient à chaque pneu, puis Daniel Marleau a analysé le tout.

« Ce que ça nous a montré, c'est qu'il fallait augmenter le prix pour certaines catégories de pneus, dit-il. On a aussi compris qu'il valait mieux abandonner certaines catégories parce qu'elles nous faisaient perdre de l'argent. »

La révision des processus a également permis de standardiser les façons de faire chez les employés. 

« On s'est rendu compte que certains employés avaient développé des trucs pour être plus productifs. On s'est assurés qu'ils partagent cette connaissance avec les autres. » - Daniel Marleau, président et cofondateur de LanOTR

LanOTR s'est même dotée d'une balance afin de mesurer la quantité de caoutchouc inutilisé dans ces processus. « On cherche à éliminer autant le gaspillage de temps que de ressources », ajoute-t-il.

Huit mois plus tard, l'auto-examen n'est pas achevé. Daniel Marleau souhaite même maintenir cette façon de faire afin de maintenir le cap sur la productivité. « On découvre encore aujourd'hui de nouvelles façons de s'améliorer. »

Fort de ces connaissances, il se dit maintenant mieux outillé pour attaquer les marchés extérieurs, notamment celui de la Nouvelle-Angleterre.

« Maintenant, on est prêts à augmenter notre volume de production, dit-il, et c'est en allant aux États-Unis qu'on va y arriver. »

«LE DÉFI

Les affaires allaient bon train pour LanOTR jusqu'à l'automne 2015. C'est alors que l'entreprise a dû agir pour redresser sa situation financière.

LA SOLUTION

La PME a revu l'ensemble de ses processus en éliminant à la fois le gaspillage du temps des employés et des ressources. Maintenant que ses processus sont standardisés, elle prévoit attaquer le marché américain.»





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