Comment bâtir une équipe du tonnerre

Les ventes ont un impact majeur sur la prospérité d'une entreprise. D'où l'importance de savoir bâtir une équipe du tonnerre.

«Un bon vendeur doit avoir de l'entregent, il doit être sociable et aimer aider les gens. Il faut aussi s'assurer qu'on a le bon vendeur pour son type de clients», affirme Normand Coulombe, conseiller d'affaires, Banque de développement du Canada (BDC) Consultation.

«L'approche du vendeur ne doit pas être la même si on vend à l'industrie, à un distributeur, ou à des particuliers», précise-t-il.

Différents profils

Alain Thibault, conseiller pédagogique de l'Attestation d'études collégiales (AEC) représentation commerciale et technique du Cégep de Granby-Haute-Yamaska, croit qu'il est bien d'avoir différents profils de vendeur.

«Il y en a qui sont excellents pour affronter l'inconnu et aller voir de nouvelles clientèles, remarque-t-il. D'autres excellent à retenir les clients et explorer de nouvelles possibilités avec eux. C'est bien d'avoir un équilibre entre les deux.»

Un bon vendeur doit également connaître son marché.

«Le vendeur doit comprendre très bien les besoins de ses clients et ce qu'ils souhaitent projeter comme image. Un bon vendeur cernera rapidement son client pour adapter la manière de présenter son argumentaire», explique M. Thibault.

Il dit aussi d'éviter de suggérer trop de choses en même temps à un client. «Sinon, ça devient trop pour la personne. Il faut y aller étape par étape», précise-t-il.

Développer de bons produits

Les bons vendeurs doivent pouvoir offrir de bons produits. Pour les développer, les entrepreneurs doivent notamment analyser les produits existants et les besoins des consommateurs.

«L'entrepreneur doit aussi savoir exactement à quelle clientèle il s'adresse. Ce n'est plus tellement par l'âge que cela se détermine, mais par le style de vie.»

«Chaque geste doit être cohérent: le produit développé, son prix, les points de vente, etc.», explique Marc-Antoine Vachon, professeur de marketing à l'ESG-UQAM.

Ensuite, il suggère à l'entrepreneur d'écouter les gens et d'avoir l'humilité de s'adapter.

Est-on obligé de toujours lancer de nouveaux produits? Chez BDC Consultation, Normand Coulombe croit que c'est bon de sortir des nouveautés.

«Par contre, elles doivent répondre aux besoins et aux attentes de ses clients. C'est bien d'avoir un programme de gestion de la relation client pour mieux connaître ses clients et développer des nouveautés avec eux», explique-t-il.

Aller à l'étranger

Une fois que la PME connaît du succès localement, plusieurs ont tendance à vouloir séduire de nouveaux marchés.

«Avant, il faut s'assurer qu'on en a la capacité interne», affirme M. Coulombe.

Marc-Antoine Vachon conseille d'y aller progressivement.

«Dans une PME, les ressources sont très limitées. Chaque dollar investi est très important. Il faut tester le marché avec quelques articles.»

Une visite n'est pas superflue, croit Normand Coulombe.

«Il faut aller observer les clients et leurs particularités. La visite permet aussi d'établir des contacts», indique-t-il.

C'est ensuite le temps de se chercher des partenaires, comme un distributeur ou un représentant.

«Un truc, c'est de demander des références aux gens avec qui on fait déjà affaires», croit M. Vachon.

Il faut, ajoute-t-il, être prudent avec les grands joueurs réputés puisqu'ils n'offriront pas nécessairement le meilleur service à une petite entreprise.

Les gouvernements peuvent aider les entrepreneurs à établir des contacts à l'étranger, notamment grâce à leurs délégués commerciaux. Les foires et internet sont d'autres outils.

«Il ne faut toutefois pas se baser sur la qualité graphique du site internet pour juger de la qualité de l'entreprise», prévient M. Vachon.

Nouveau marché

Faut-il avoir pignon sur rue dans le nouveau marché?

«Pour une PME, c'est souvent difficile, remarque M. Vachon. Ça prend toutefois des alliances solides qui sont longues à développer, particulièrement dans certaines cultures.»

Normand Coulombe pense qu'il faut avoir au moins une adresse d'affaires.

«Moins on connaît le marché, dit-il, plus il faut travailler avec des partenaires qui le connaissent. C'est plus facile lorsqu'on a quelqu'un sur place.»

Ensuite, il faut faire un plan détaillé.

«Le grand défi, c'est l'organisation. C'est bon d'avoir quelqu'un à l'interne qui se consacre au projet», affirme M. Coulombe.

Comment bien répondre aux besoins du marché ? Il s'agit là d'un sujet très controversé puisqu'il est certainement plus facile d'être un suiveur qu'un innovateur. Parfois il faut être du premier groupe puisque le consommateur n'est pas prêt pour des nouvelles idées. Quant à l'innovation il y a beaucoup d'essais et d'erreurs. Innover demande une grande discipline et de la patience. L'expérience nous a démontré qu'un succès à un endroit n'est pas garant d'un succès à grande échelle.

Malgré la croissance, il faut rester en contact avec votre client. Le consommateur change tellement rapidement. Certains grands détaillants ne réussissent pas à s'ajuster parce qu'ils sont figés dans le temps. Ils ont connu un grand succès avec une formule exceptionnelle qu'ils gardent longtemps. Mais le consommateur change. Il faut changer avec lui.

Il faut toujours être prêt non pas à devancer mais à suivre le consommateur. Le devancer est très visionnaire, mais très dangereux. Le plus grand risque que vous puissiez prendre, c'est de penser que vous savez ce que le consommateur va vouloir, même si lui-même n'est peut-être pas encore rendu là. J'ai fait cette erreur. Il faut davantage suivre que devancer.

Pour ouvrir des marchés à l'étranger, il suffit, dans notre cas, d'identifier un entrepreneur dans un pays où nous désirons nous implanter, de lui vendre une licence d'utilisation de notre nom et de l'appuyer avec un plan de développement. Par exemple, nous avons ouvert le Vietnam (plus de 50 magasins) et Dubaï (30 magasins) avec des plans de croissance sur cinq et 10 ans.

Mais prudence. Idéalement, il faut éviter de prendre tout le risque financier dans des pays étrangers. Nous avons eu une opportunité en Inde il y a deux ans, mais le partenaire identifié voulait que nous prenions tous les risques, et nous nous sommes retirés. Il faut avoir une présence sur place, visiter le candidat à plusieurs reprises, l'inviter dans des forums internes avant de signer une entente, éviter de trop grands territoires sans avoir une expérience préalable avec le candidat.

L'opinion d'Alain Bouchard, président d'Alimentation Couche-Tard

Comment bien répondre aux besoins du marché? Il s'agit là d'un sujet très controversé puisqu'il est certainement plus facile d'être un suiveur qu'un innovateur. Parfois il faut être du premier groupe puisque le consommateur n'est pas prêt pour des nouvelles idées. Quant à l'innovation il y a beaucoup d'essais et d'erreurs. Innover demande une grande discipline et de la patience. L'expérience nous a démontré qu'un succès à un endroit n'est pas garant d'un succès à grande échelle.

Malgré la croissance, il faut rester en contact avec votre client. Le consommateur change tellement rapidement. Certains grands détaillants ne réussissent pas à s'ajuster parce qu'ils sont figés dans le temps. Ils ont connu un grand succès avec une formule exceptionnelle qu'ils gardent longtemps. Mais le consommateur change. Il faut changer avec lui.

Il faut toujours être prêt non pas à devancer mais à suivre le consommateur. Le devancer est très visionnaire, mais très dangereux. Le plus grand risque que vous puissiez prendre, c'est de penser que vous savez ce que le consommateur va vouloir, même si lui-même n'est peut-être pas encore rendu là. J'ai fait cette erreur. Il faut davantage suivre que devancer.

Pour ouvrir des marchés à l'étranger, il suffit, dans notre cas, d'identifier un entrepreneur dans un pays où nous désirons nous implanter, de lui vendre une licence d'utilisation de notre nom et de l'appuyer avec un plan de développement. Par exemple, nous avons ouvert le Vietnam (plus de 50 magasins) et Dubaï (30 magasins) avec des plans de croissance sur cinq et 10 ans.

Mais prudence. Idéalement, il faut éviter de prendre tout le risque financier dans des pays étrangers. Nous avons eu une opportunité en Inde il y a deux ans, mais le partenaire identifié voulait que nous prenions tous les risques, et nous nous sommes retirés. Il faut avoir une présence sur place, visiter le candidat à plusieurs reprises, l'inviter dans des forums internes avant de signer une entente, éviter de trop grands territoires sans avoir une expérience préalable avec le candidat.