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Employeurs de choix: quatre stratégies de mobilisation rapide

Pascalle Tremblay, directrice, ressources humaines, Groupe financier PEAK.... (PHOTO FOURNIE PAR LE GROUPE FINANCIER PEAK)

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Pascalle Tremblay, directrice, ressources humaines, Groupe financier PEAK.

PHOTO FOURNIE PAR LE GROUPE FINANCIER PEAK

Martine Letarte

Collaboration spéciale

La Presse

Des entreprises ont fracassé des records dans les dernières années en termes d'augmentation du niveau de mobilisation de leurs employés. Deux d'entre elles, Groupe Financier PEAK, basée à Montréal, et CGC, une entreprise manufacturière américaine dans le domaine de la construction qui compte une centaine d'employés à Montréal, partagent leurs stratégies.

Écouter les employés

Lorsque le Groupe financier PEAK a décidé de faire le sondage d'Aon Hewitt pour la première fois en 2013, le président-directeur général, Robert Frances, a été surpris et déçu des résultats. Il a décidé de changer la situation.

« Il a impliqué tout de suite l'équipe de direction », raconte Pascalle Tremblay, directrice des ressources humaines chez Groupe financier PEAK.

Le PDG s'est adressé aux employés dans un discours, puis il a pris son bâton de pèlerin pour rencontrer tout le personnel en petits groupes.

«Son écoute a été extraordinaire et il posait beaucoup de questions, affirme Mme Tremblay. Il a ensuite fait part des commentaires des employés au comité de direction, et plusieurs suggestions ont été prises en compte. On a travaillé notamment à améliorer les processus d'affaires avec l'implication des employés pour éliminer des frustrations.»

La façon d'agir du président a influencé les directeurs dans leur travail au quotidien avec leur équipe. « Il a lancé une culture d'écoute », précise Mme Tremblay.

Le Groupe Financier PEAK a réussi à augmenter de 24 points en 2 ans le résultat du sondage d'Aon Hewitt.

Former les gestionnaires

Après plusieurs années à tenter d'améliorer ses résultats au sondage d'Aon Hewitt, CGC a dû se rendre à l'évidence : elle n'y arrivait pas auprès des employés du secteur manufacturier.

« On a finalement décidé depuis 2010 de travailler à améliorer l'efficacité des gestionnaires de tous les niveaux », indique Angela Hiltz, vice-présidente des ressources humaines chez CGC.

Pourquoi ? « Parce que ce qui affecte grandement l'engagement d'un employé, c'est ce qu'il vit au quotidien, et cela dépend beaucoup de son supérieur immédiat », explique-t-elle.

Les leaders des différents départements ont tous suivi la même formation.

«Nous avons réuni les gestionnaires avec les directeurs des ventes, par exemple, puis les chefs d'équipe du secteur manufacturier et les superviseurs responsables des employés de première ligne, et nous leur avons donné une base de connaissances commune en coaching et en communication notamment, explique Mme Hiltz. Les leaders ont ainsi pu développer un langage commun, échanger avec leurs pairs et entendre le même message. Cela a facilité l'application des apprentissages dans l'entreprise.»

Avec cette formation, CGC a réussi à améliorer la mobilisation des employés dans tous les départements, y compris manufacturier. L'entreprise a augmenté son résultat au sondage de 20 points en 3 ans et demi.

Traiter les employés aux petits soins

Les primes de rendement font toujours plaisir aux employés, mais elles ne sont pas la seule façon de les récompenser.

Par exemple, les dirigeants de Groupe financier PEAK prévoyaient donner récemment une prime supplémentaire aux employés des unités qui avaient particulièrement bien fait.

«Finalement, ils ont décidé de donner une partie de la somme en bonis supplémentaires, mais de garder un montant à investir pour que tous les employés puissent en profiter, indique Pascalle Tremblay. Ils ont formé un comité pour réaménager la cuisine. On n'y pense pas toujours, mais c'est important pour les employés puisqu'ils y passent leur temps de repos.»

Des efforts ont aussi été faits pour améliorer l'ambiance de travail. «On est plus sensibles à la façon dont les gens se parlent, mentionne la directrice des ressources humaines. Nous souhaitons vraiment offrir un environnement de travail intéressant et convivial.»

Ne pas craindre le syndicat

Certains patrons peuvent craindre qu'un syndicat nuise à l'atmosphère de travail et à la mobilisation des employés. L'exemple de CGC illustre que syndicat et engagement des travailleurs peuvent faire bon ménage. L'usine de Montréal est la seule syndiquée dans l'entreprise et elle affiche le deuxième taux de mobilisation parmi ses usines au Canada.

«Cela montre combien le rôle des leaders locaux est important, affirme Angela Hiltz. Ils ont fait un très bon travail dans cette usine pour engager les travailleurs, les inclure dans les décisions, les aider à s'améliorer dans leur travail et à progresser dans leur carrière. La présence d'un syndicat n'a pas vraiment d'impact sur la mobilisation du personnel. La relation entre l'employé et le supérieur immédiat demeure ce qui est le plus important.»




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