Transfert d'entreprises

Six raisons d'hésiter

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Stéphane Champagne

Collaboration spéciale

La Presse

En 25 ans, elle a accompagné entre 75 et 100 entreprises dans leur processus de transfert. Suzanne Lavigne, membre de l'équipe « Bâtisseurs entreprise de coeur » et présidente de Génération Plus, nous dévoile six raisons pour lesquelles les dirigeants hésitent à démarrer un processus de relève.

1 On accorde trop d'importance aux éléments fiscaux, financiers et successoraux dès le départ.

«Habituellement, le comptable est l'une des premières personnes à parler de relève et de transfert. Ainsi, on entre directement dans le sujet de l'argent. Or, c'est une erreur. Et c'est ce que font 75 % des entrepreneurs. L'argent n'a rien à voir avec les repreneurs. C'est en fait un éteignoir. Mieux vaut identifier sa relève, discuter avec elle et élaborer une stratégie plutôt que de calculer combien on va économiser d'impôt, quel prix on va vendre l'entreprise, etc.»

2 Le processus de relève est présenté comme une fin, alors que le fait de s'occuper de la continuité est la meilleure façon de se sentir en sécurité, de trouver du plaisir à faire autre chose.

«Être un cédant signifie : je cède ma place, je m'en vais. Or, il vaut mieux miser sur la continuité plutôt que sur le départ du dirigeant. Il faut faire ce que j'appelle un «projet rassembleur», c'est-à-dire où chacun choisit sa tâche, les réalisations qui l'intéressent. Le dirigeant ne cède pas sa place, il prend une autre place.»

3 Dans le cas d'une entreprise familiale, les parents sont trop préoccupés par l'harmonie et ne savent pas quoi faire.

«C'est clair que les dirigeants ont besoin d'aide dans de tels cas. Les parents sont bien souvent de mauvais juges quand une transaction implique leurs propres enfants. La transaction est-elle équitable pour les autres membres de la famille ? Que faire quand il y a des frictions entre certains membres de la famille? Ces sujets doivent être abordés en famille.»

4 Les parents veulent la continuité, mais ils ne savent pas si c'est possible.

«Les dirigeants qui prévoient céder leur entreprise à un ou plusieurs membres de leur famille veulent savoir comment découvrir et utiliser les talents entrepreneuriaux de leur relève. Ils se demandent : est-ce viable, est-ce ç'a du bon sens de leur céder l'entreprise ? La mise en place du «projet rassembleur» trouve ici tout son sens. La relève qui est vraiment intéressée va le démontrer en faisant une étude de marché pour explorer un nouveau créneau, en expliquant ce qui l'allume, quelles sont ses intentions, où elle veut amener l'entreprise, etc.»

5 On laisse les entrepreneurs à eux-mêmes pour gérer les relations humaines.

«Il faut leur démontrer que c'est à leur portée d'aborder des sujets tabous, délicats, sensibles. Il faut aider les entrepreneurs à préparer leur discours. Il y a une façon de dire les choses. C'est habituellement plus facile de dire ce qu'on aime et ce qu'on aime moins à l'un de ses cadres qu'à ses propres enfants. Mieux vaut mettre des mots sur les sentiments plutôt que des sacres.»

6 Les dirigeants sont déchirés quant à l'attribution des titres ou des postes ; il faut les rassurer, leur dire que c'est un faux enjeu.

«L'entrepreneur veut une équipe avant tout. Sauf quand cela s'impose, est-ce si important de savoir tout de suite qui va être le président ? Il faut plutôt voir quel sera le rôle de chacun. Dans le cas d'une famille où il y a plusieurs actionnaires, on doit gérer des principes plutôt que des émotions. On définit les tâches et les intérêts de chacun. Les meilleurs vont émerger, et c'est là que les titres pourront être accordés. Pourquoi pas deux coprésidents, si cela calme le jeu?»




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