Employeurs de choix au Québec: l'ADN du dirigeant catalyseur

Martial Gagné est président de Lunetterie New Look.... (PHOTO FOURNIE PAR PAUL LABELLE)

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Martial Gagné est président de Lunetterie New Look.

PHOTO FOURNIE PAR PAUL LABELLE

Mélissa Proulx

Collaboration spéciale

La Presse

Plus de collégialité, de confiance, de connectivité et de collaboration transversales. La lettre C a la cote chez les entreprises québécoises qui seraient plus enclines à développer le leadership C que le reste du Canada, selon les plus récentes analyses de la firme Aon Hewitt. Ce nouveau mode de management passe avant tout par la haute direction.

Axé sur la responsabilisation de l'employé quant à sa progression et sur la décentralisation des pouvoirs, le leadership C conviendrait particulièrement aux entreprises québécoises qui détiennent déjà la plupart des conditions préalables à son implantation.

«En comparaison avec le reste du Canada, le Québec se démarque généralement sous les aspects de la gestion relationnelle, tels que la collégialité, le sentiment d'accomplissement et de reconnaissance. Ainsi, les entreprises québécoises auraient vraisemblablement plus de succès à entreprendre ce virage vers le leadership C», explique Andrée Mercier, vice-présidente, talents, chez Aon Hewitt et experte en mobilisation et leadership.

De superhéros à agent catalyseur

De quoi se compose l'ADN du leadership C? «Ça part d'en haut! Les membres des directions favorisant ce mode de gestion travaillent très bien entre eux. Ils sont deux fois plus cohérents et solidaires que les leaders traditionnels sur les questions, notamment, de leur imputabilité personnelle du succès de leur organisation et sur le développement des talents. Ces dirigeants se montrent aussi trois fois plus enclins à tenir les promesses aux employés», précise Mme Mercier.

Selon le sondage Aon Hewitt, les dirigeants axés vers le leadership C sont bien conscients de l'image qu'ils projettent en tant qu'équipes de direction auprès de leurs employés.

Ils ont une vision positive à 94%, alors que leurs employés ont répondu favorablement à 83%. Les résultats chutent à 74% pour les dirigeants et à 45% pour les employés des entreprises à structure traditionnelle et à faible mobilisation.

À la verticalité du leadership traditionnel, le haut dirigeant C tisse plutôt un grand cercle avec une toile à l'intérieur, illustre Mme Mercier. Il travaille donc en réseau, préférant la souplesse à la rigidité hiérarchique.

Le faible écart entre la perception des dirigeants et des salariés des entreprises à leadership C d'un aussi grand nombre de facteurs indique qu'il n'existe aucune «distance artificielle et dysfonctionnelle entre eux», selon Mme Mercier.

«Le dirigeant C est un catalyseur qui met les gens en relation. Il connaît bien les membres de son organisation. Il y a toujours à son ordre du jour un point pour parler du potentiel, de la culture, de l'ambiance de travail ou des enjeux qui touchent les employés. Le haut dirigeant C fait vivre son plan de gestion de la relève de talents au quotidien, plutôt qu'une seule fois par année», énonce Andrée Mercier.

Des cadres engagés

Le leadership participatif demande beaucoup d'ouverture, de transparence et de flexibilité de la part des dirigeants, atteste Martial Gagné, président de Lunetterie New Look, qui a instauré un programme de mentorat au sein de son organisation.

«Une telle structure peut paraître exigeante à certains dirigeants puisqu'elle oblige à rendre des comptes. Or, cette approche constitue une excellente stratégie pour attirer les employés et les leaders les plus performants», assure-t-il.

Au sein de l'entreprise qui emploie 800 employés dans 74 succursales au Québec, le parrainage se fait à tous les niveaux. «L'opticien d'expérience prend sous son aile le jeune finissant en orthèse visuelle qui débute. Le nouveau conseiller en ventes bénéficie des stratégies du conseiller senior, mais aussi des compétences techniques de l'opticien. Le transfert de connaissances a également lieu entre les directeurs de succursales et entre les directeurs régionaux qui sont jumelés pour parfaire leurs connaissances sur d'autres terrains que les leurs», explique M. Gagné.

Ce nouveau type de gestion se fonde sur l'engagement et la cohérence de la haute direction. «Il ne suffit pas de mettre en place un système et de le laisser vivre. Il faut le nourrir et le communiquer activement afin qu'il soit compris par les gestionnaires qui bâtiront des équipes plus fortes et motivées. Il revient à la haute direction d'encadrer, de montrer les avantages et de communiquer les bons succès», précise M. Gagné.




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