COVID-19 Bus.com : un modèle d’affaires… temporaire

Lorsque Maxie Lafleur a pris la tête de Bus.com, au début de l’année 2020, l’entreprise offrait un service de réservation numérique de bus nolisés en Amérique du Nord. Huit mois après le début de la pandémie, qui a ravagé le secteur des transports, la PME traverse la tempête avec un nouveau modèle d’affaires… temporaire.

L’entrevue avec la PDG s’est déroulée le jour de l’annonce par Pfizer d’un vaccin efficace à 90 % contre la COVID-19. « Ça crée un début de soulagement dans notre équipe, dit Maxie Lafleur. Le vaccin est la meilleure chose qu’on puisse imaginer pour encourager les gens à revenir. Je crois que les gens auront envie de se réunir de nouveau pour se déplacer vers des évènements et des destinations en groupe. »

En début de crise, les employés de Bus.com se sont ajustés à la nouvelle réalité en répondant aux recommandations de la santé publique (distanciation physique, masques, etc.) et en rendant flexible la réservation et l’annulation.

Puis, ils ont exploré différents axes de croissance.

Depuis quelques mois, Bus.com offre un service de navettes à des entreprises comme Marché Goodfood, afin de préserver la bulle des employés. L’entreprise a également mis son expertise technologique au service d’autorités de transit, comme exo ou les municipalités offrant des services d’autobus. « Elles ont besoin d’outils pour les assister dans cette nouvelle réalité, ainsi que des flottes d’autobus très flexibles, qui ne viennent pas avec des contrats à long terme. »

Alors que 95 % des opérateurs d’autobus possèdent moins de 25 véhicules, et souvent moins de 10, les gestionnaires n’ont pas toujours une formation en gestion pour réagir à des situations de crise. « Au début, on a mis en place des cellules de crise pour les aider à se remettre sur pieds. Aujourd’hui, on leur donne du travail. »

Tout cela, dans un contexte où plus ou moins 40 % des opérateurs feront faillite, selon les estimations de l’American Bus Association. « C’est énorme ! Bus.com est là pour donner aux opérateurs des outils afin de rester en vie et pour leur fournir un accès à de nouveaux revenus. »

Debout en pleine tempête

M^me Lafleur affirme que son entreprise demeure solide. « On continue à miser beaucoup sur la croissance. Depuis avril, notre modèle d’affaires est passé de l’adolescence à la vie adulte. Ça se passe bien du côté des revenus. On est en bonne santé. On passe à travers la crise. »

Le repositionnement des activités a toutefois imposé un renouvellement d’une partie des employés.

Des 70 employés avant la pandémie, l’entreprise en compte actuellement 40, dont 10 nouveaux. « En répondant mieux aux besoins des organisations qui veulent des navettes, on a besoin de spécialistes de ventes habitués à ce genre de contrats. »

Dans ce contexte en mouvement, Maxie Lafleur fait tout pour guider ses troupes et pour encourager une saine collaboration. « Il n’y a pas beaucoup d’ego dans ce qui nous arrive. Il faut être capable de travailler ensemble. Les idées viennent de tout le monde. L’exécutif est encore plus soudé par cette expérience. On n’est pas à la guerre, mais on vit avec des conditions difficiles. »

Au cours des derniers mois, elle a d’ailleurs vu son style de leadership changer. « Si la communication et la transparence étaient importantes avant, elles le sont 100 fois plus aujourd’hui ! On ne peut donner aucune certitude à nos employés, mais on a fait un pacte avec tout le monde : celui de la transparence sur les chiffres, sur ce qui se passe, sur les bons coups et les apprentissages. Ça nous permet d’avancer ensemble à travers cette incertitude. »