Il en alla autrement et pour de multiples raisons: surestimation des synergies, rythme trop lent de l'intégration des partenaires, stratégies mal conçues, prime de rachat trop élevée (la cible est surpayée), manque de communication interne et externe après fusion, conflit des cultures d'entreprises, faiblesse dans la spécialisation principale de l'entreprise ainsi constituée, dimension trop importante de la cible. Et DaimlerChrysler a commis toutes les fautes: les synergies ont été exploitées au minimum. Les cultures étaient trop différentes et, il y avait un problème d'attitude: le constructeur allemand s'est toujours cru supérieur à Chrysler et, soucieux de préserver son exclusivité, rechignait à faire profiter les voitures américaines de son avance technologique.
Multiples erreurs
Il en alla autrement et pour de multiples raisons: surestimation des synergies, rythme trop lent de l'intégration des partenaires, stratégies mal conçues, prime de rachat trop élevée (la cible est surpayée), manque de communication interne et externe après fusion, conflit des cultures d'entreprises, faiblesse dans la spécialisation principale de l'entreprise ainsi constituée, dimension trop importante de la cible. Et DaimlerChrysler a commis toutes les fautes: les synergies ont été exploitées au minimum. Les cultures étaient trop différentes et, il y avait un problème d'attitude: le constructeur allemand s'est toujours cru supérieur à Chrysler et, soucieux de préserver son exclusivité, rechignait à faire profiter les voitures américaines de son avance technologique.
Autre erreur, de calcul cette fois: l'effet de masse n'est plus l'élément déterminant pour la rentabilité d'un constructeur, comme c'était le cas autrefois. Regardez le bilan de BMW par exemple. Même s'il produit nettement moins de voitures que Daimler et Chrysler réunis, le constructeur de Munich est l'une des entreprises les plus rentables de l'industrie.
Quelles que soient les raisons, force est de reconnaître que les récentes «fusions» de l'industrie automobile ont pratiquement toutes échoué. GM s'est embourbé avec Isuzu, Suzuki et surtout Fiat, dont il a acquis 20%, qui lui a coûté une indemnité de rupture de plus de 2 milliards$. Il y a eu aussi, rappelez-vous, le rachat de Rover par BMW. Une liaison qui a tourné au drame.
L'allemand a payé le britannique 1,5 milliard$ en 1994, avant de le céder, sept ans plus tard, à un fonds d'investissement pour... 20,66$. Et il y a Ford. Le numéro 2 américain a payé des fortunes pour se doter d'un pôle premium (Aston-Martin, Jaguar, Land Rover et Volvo), mais n'a jamais été en mesure d'en tirer le rendement souhaité; voire de le faire fructifier. Aston Martin vendue, au tour de Jaguar et Land Rover de chercher un repreneur. Une vente plus facile que prévue, mais qui ne devrait pas rapporter gros comparativement aux pertes enregistrées jusqu'à maintenant.
Pour Ford, l'important n'est pas là. L'important, c'est de gagner du temps et de permettre à ses dirigeants de mettre un peu d'ordre dans la maison. Une fois la vente des deux marques britanniques conclue (ndlr: d'ici la fin de cette semaine), ce sera vraisemblablement au tour de Volvo d'être «sacrifiée». Une vente de feu, c'est certain, mais le constructeur américain a-t-il d'autres choix? À court terme, la réponse est non: il y a urgence de renflouer la caisse et de retrouver au plus vite le chemin des bénéfices.
Une alliance alors?
Le redressement de Nissan a marqué les esprits. En 1999, lorsque l'alliance avec Renault fut scellée, les observateurs étaient plus que circonspects. «Ce n'est pas en croisant deux mulets que l'on fait un cheval de course», avait alors déclaré Ferdinand Piëch, président de Volkswagen. Aujourd'hui, le tandem franco-japonais développe des moteurs, des boîtes de vitesses, des plates-formes, ce qui leur permet de générer des économies d'échelle. Ils réalisent 70% de leurs achats à travers une structure commune. Un modèle d'inspiration pour les autres constructeurs? Pas forcément.
On peut s'aimer, mais refuser l'engagement. Pour preuve, l'utilisation commune du châssis de la Mercedes E pour la Chrysler 300 ou celui de la SLK pour donner formes au coupé Crossfire, auraient pu être possibles sans fusion. Même chose pour le châssis de la Volvo S80 dans la conception de la Taurus et la Taurus X de Ford. Dès lors, on comprend mieux pourquoi nous n'irons pas aux noces de sitôt. C'est trop complexe, trop coûteux. Mieux vaut des alliances ponctuelles, c'est moins engageant que disons une bague au doigt.
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La fusion «entre égaux» de Daimler et de Chrysler en 1998 devait «changer la face de l'industrie automobile» et donner naissance au constructeur «le plus profitable au monde». Un mariage céleste disait à l'époque le président de Daimler, Jürgen Schrempp. On connaît la suite. Chrysler allait s'avérer (comme la restauration de ma Audi Ur) un puits sans fond et sera vendue à un groupe d'investisseurs pour une bouchée de pain.
Curieusement, aux noces, rares étaient ceux qui osaient émettre des critiques voire des réserves. Pensez-vous: l'union de deux constructeurs, à l'époque très rentables, complémentaires tant sur le plan géographique (l'un présent en Europe, l'autre aux États-Unis) que sur celui des gammes de voitures (l'un spécialiste de la voiture haut de gamme, l'autre généraliste) ne pouvait que conduire au succès. Tous les analystes (ou presque) répétaient à l'envi: plus gros, plus fort, plus équilibré, le nouveau groupe sera financièrement redoutable.