L’ultime repli de Bombardier dans la seule construction d’avions d’affaires ne se fait pas sans heurts. Au-delà d’une nouvelle et douloureuse réduction d’effectifs pour aspirer à un éventuel retour à la rentabilité, l’entreprise montréalaise a aussi fait une croix sur ses ambitions de développement alors qu’elle prévoit réduire au minimum ses dépenses en capital au cours des cinq prochaines années.

Jean-Philippe Décarie Jean-Philippe Décarie
La Presse

Des restructurations, on sait comment faire ça, chez Bombardier, et celle dévoilée mercredi, dans la foulée de la publication de ses derniers résultats financiers, s’inscrit dans une longue série d’annonces qui ont été faites au cours des cinq dernières années et dont il serait fastidieux de refaire la liste ici.

Après avoir évoqué la perte de plus de 300 millions, enregistrée pour sa dernière année financière, Éric Martel, PDG de Bombardier, a longuement expliqué mercredi matin aux analystes et aux médias la feuille de route que l’entreprise entendait maintenant suivre pour retrouver une santé financière conséquente.

Outre son plan de réduction des coûts avec l’élimination de 1600 emplois, dont 700 au Québec, qui rapportera jusqu’à 400 millions d’ici 2023, dont 100 millions dès cette année, le PDG a partagé sa vision de l’avenir à court terme.

Éric Martel prévoit l’augmentation graduelle des livraisons en fonction de la réceptivité des marchés, la vente de certains éléments d’actifs immobiliers, une hausse des revenus des activités de services et d’entretien et, enfin, le remboursement de 3 milliards de la dette de 4,7 milliards. Le PDG a aussi confirmé la fin de la production de Learjet à son usine de Wichita, au Kansas.

Cela fait quelques années que l’avenir de Learjet était remis en question chez Bombardier. Cette division acquise en 1990, qui fabrique des jets d’affaires de moindre envergure que les Challenger ou les Global, trouvait moins de clients dans le marché bien que les Learjet représentent aujourd’hui 2700 des 4900 avions d’affaires de Bombardier qui volent partout dans le monde.

Petite anecdote en passant, Bombardier s’est intéressée à Learjet bien avant de faire l’acquisition de Canadair et de l’avion d’affaires Challenger. À la fin des années 1960, alors que le Ski-Doo était à son apogée, Laurent Beaudoin avait tâté le terrain en vue de faire l’acquisition du constructeur de jets d’affaires, une transaction qu’il a réussi à mener à terme une vingtaine d’années plus tard.

Bombardier compte conserver ses installations de Wichita, qui vont servir de centre d’entretien des Learjet et continuer d’offrir les programmes de tests pour tous les avions d’affaires de Bombardier. Wichita deviendra aussi le centre d’excellence pour la finition des avions spécialisés de Bombardier.

Un frein au développement

Selon Éric Martel, la « nouvelle » Bombardier est sur la bonne voie de réaliser son plan de retour à la rentabilité, notamment parce que la production du Global 7500, avion phare du portefeuille de l’entreprise, a franchi sa courbe d’apprentissage. Avec plus de 50 avions Global 7500 sortis des chaînes d’assemblage, la profitabilité de chaque nouvel appareil ira en augmentant.

Contrairement à l’aviation commerciale encore fortement ébranlée par la crise sanitaire mondiale, le marché des jets d’affaires est en redressement, avec un taux d’utilisation de 87 %.

En réduisant sa structure de coûts, Bombardier pense être en mesure de retrouver la voie de la rentabilité d’ici l’an prochain grâce notamment aux activités de maintenance et de services après-vente, qui sont appelées à occuper une part croissante des revenus de l’entreprise, soit plus que les 20 % actuels.

Mais pour atteindre la profitabilité nécessaire à sa survie, Bombardier va faire une croix sur le développement de nouveaux produits. L’entreprise prévoit réaliser des dépenses en capital de 200 millions par année au cours des cinq prochaines années.

On est loin des 2,5 milliards US qu’a coûté le développement du Learjet 85, appareil qui n’a jamais été commercialisé, ou des investissements équivalents ou sinon supérieurs qu'a nécessités le lancement du Global 7500. On reste ici dans les avions d’affaires, on ne pense même pas aux coûts de conception, de développement, de fabrication et de mise en marché qu’a drainés le programme de la CSeries.

Pour assurer sa survie et maintenir ce qui reste de ses acquis, Bombardier est condamnée à la frugalité, mais l’entreprise risque aussi de perdre une expertise chèrement payée – comme toute l’industrie aéronautique montréalaise, d’ailleurs.

Même si le marché de l’aviation d’affaires se remet mieux de la crise que l’aviation commerciale, ce segment de marché fait face lui aussi aux grands enjeux qui bouleversent le monde et qui commandent de l’innovation et du leadership. L’avion d’affaires électrique ou qui carbure à l’hydrogène, c’est pour demain et c’est aujourd’hui qu’il faut le concevoir.

Pour les cinq prochaines années, Bombardier est plutôt condamnée à resserrer ses activités manufacturières, à réduire ses coûts, à discipliner ses ambitions et, espérons-le, à retrouver une profitabilité qui lui permettra de rebondir pour redevenir l’acteur de changement qu’elle a toujours été dans le secteur des avions d’affaires.