La Presse donne la parole aux grands dirigeants du Québec. Chaque vendredi, un patron répond à cinq questions posées par le chef d'entreprise interviewé la semaine précédente. Et ainsi de suite.

Mis à jour le 12 sept. 2016
Émilie Laperrière LA PRESSE

Depuis votre arrivée chez Bombardier, il y a bientôt 18 mois, quel a été votre plus grand défi ? Quelle est votre vision pour l'entreprise ?

Bombardier était une entreprise qui avait beaucoup de potentiel, mais qui avait investi beaucoup dans de nouveaux programmes. On avait trois programmes majeurs, dont la C Series, qui roulaient en parallèle. La priorité, c'était de les compléter pour ensuite mettre en place un plan de redressement de cinq ans pour remettre Bombardier sur la bonne voie. Ma vision, c'est de construire les avions et les trains les plus avancés au monde, de créer de la valeur pour nos clients et nos actionnaires et d'être le leader dans chacun de nos marchés.

Bombardier vient tout juste d'effectuer la première livraison de la C Series, un projet audacieux dans un contexte international difficile. Quels sont les facteurs de succès de ce projet ?

C'est la première fois en 30 ans qu'un nouvel avion commercial monocouloir est développé. C'est l'avion le plus performant dans sa catégorie. Il consomme 20 % moins de carburant que les avions existants. Il a aussi des performances environnementales exceptionnelles. On offre une réduction de 50 % du monoxyde d'azote, une réduction de 10 % du dioxyde de carbone et une réduction de 75 % du bruit. Notre carnet de commandes est solide et les compagnies aériennes sont intéressées puisque ça leur permet de créer de la valeur. En plus d'un avion performant, on a une équipe de direction compétente qui a une connaissance profonde de l'industrie. On a les éléments essentiels pour assurer le succès à long terme.

Bombardier a vécu d'importants changements au cours des dernières années. Quels sont vos projets de développement ? Comment vous assurez-vous d'attirer et de retenir les meilleurs talents ?

La priorité, c'est de continuer à bâtir une équipe solide. On a des employés hautement qualifiés et probablement la meilleure équipe de direction de l'industrie. On a mis en place un plan en trois phases : réduire le risque de l'entreprise, augmenter la profitabilité et réduire la dette. Notre premier projet sera d'assurer la santé financière de Bombardier à long terme en réduisant sa dette. On va continuer à investir dans le développement de nouveaux produits. Il est évidemment trop tôt pour en parler, mais maintenant que les deux modèles de la C Series sont certifiés, on travaille sur le développement de notre nouvel avion d'affaires (le Global 7000 et 8000), qui sera le meilleur au monde. En parallèle, on continue à investir en recherche et développement, en innovation et en technologie.

On est un acteur mondial, une entreprise de 20 milliards de dollars, on n'a donc pas de difficulté à attirer les talents de partout à travers le monde. Les gens veulent travailler sur des produits excitants et ils aiment les défis.

Le marché mondial de l'aéronautique est très concurrentiel. Comment Bombardier réussit-elle à faire sa place parmi les plus grands acteurs ? Comment son modèle d'affaires lui permet-il de demeurer au Québec ?

Ça commence par la prise de décisions stratégiques pour développer de nouveaux produits performants. On doit aussi s'assurer d'avoir la meilleure équipe et se positionner dans un créneau où il y a un marché et une demande. L'innovation fait partie de notre ADN.

On est bien ancrés au Québec, on a une masse critique. Bombardier est ici depuis 1937. Les grandes décisions de l'entreprise ont été prises au Québec. On réussit à attirer les meilleurs ici et le climat est favorable pour nous. Le pays est un plus petit marché, ce qui fait en sorte que Bombardier est un des plus grands exportateurs du Canada. On exporte plus de 90 % de nos produits.

En 1937, Joseph-Armand Bombardier commercialisait son « véhicule pouvant circuler sur la neige ». Près de 80 ans plus tard, Bombardier est devenu un leader mondial de la fabrication d'avions et de trains. Quelle est la clé du succès pour durer ?

La clé, c'est l'innovation. C'est de se réinventer continuellement, d'avoir de nouvelles idées, de prendre des risques. Et pour cela, ça prend de la vision, du courage, de la discipline et de la passion. Pour que l'entreprise grandisse, elle doit innover sans arrêt, développer de nouveaux produits et marchés et rester concurrentielle. C'est donc un processus d'amélioration continue avec un grand accent sur l'innovation. Lorsqu'on repousse les limites de la technologie, on peut connaître des moments difficiles, mais il faut maintenir la vision et la direction de l'entreprise.

LE PARCOURS D'ALAIN BELLEMARE EN BREF

Âge : 55 ans

Études : Alain Bellemare est titulaire d'un baccalauréat en génie mécanique de l'Université de Sherbrooke et d'un MBA de l'Université McGill.

En poste depuis : février 2015

Nombre d'employés : 65 000, dont 17 000 au Québec

Avant d'entrer chez Bombardier : il a notamment été président et chef de la direction d'UTC Propulsion & Aerospace Systems et PDG de Pratt & Whitney Canada.

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La rubrique Questions pour un patron sera de retour en septembre.