Quand un conflit éclate dans une organisation, les gestionnaires disposent d'une palette d'outils pour remédier à la situation. Mais quand ce sont les patrons eux-mêmes qui se disputent, que peuvent faire les employés?
«J'avais trouvé le travail de mes rêves!» assure Juliette*. À son arrivée dans l'entreprise, les collègues de cette chargée de projet la décrivent comme «un rayon de soleil». Quand elle part, quelques mois plus tard, les mêmes lui disent que ses patrons l'ont éteinte.
Le comportement de ses supérieures hiérarchiques a découragé Juliette. «Les deux se détestaient», explique-t-elle.
Cette relation conflictuelle avait de lourdes conséquences sur l'équipe de travail. L'ambiance de travail était plombée par le conflit permanent, qui était devenu le sujet principal des discussions entre employés à l'heure du midi.
«C'était un écartèlement permanent», poursuit Juliette. Surchargée de travail, elle ne pouvait pas compter sur ses supérieures hiérarchiques pour clarifier ses priorités. Au contraire, chacune lui reprochait de suivre les orientations données par l'autre.
«J'avais besoin de sauver ma peau... J'étais presque en détresse psychologique», affirme Juliette, quand on l'interroge sur son départ. Par la suite, l'ancienne employée a appris que l'organisation avait connu des difficultés pour recruter sa remplaçante.
Agir... sous conditions
Dans une telle situation, les employés n'ont pas la légitimité ni l'autorité dont dispose un patron envers ses subordonnés. Et ils ne devraient pas s'engager dans le conflit aux côtés de leur supérieur hiérarchique. «Cela ne doit pas devenir une guerre ouverte par volonté de soutenir son gestionnaire», met en garde France St-Hilaire, professeur au département de management et de ressources humaines de l'Université de Sherbrooke.
L'employé a-t-il alors un autre choix qu'endurer le combat des chefs ou quitter l'organisation?
Oui, affirme Jean Poitras, professeur en gestion des ressources humaines à HEC Montréal, parce que l'employé peut en tirer des bénéfices. «D'abord parce que cela montre un sens du leadership. Et puis, les promotions vont d'abord aux employés qui aident à surmonter les problèmes, par opposition à ceux qui les causent.»
Mais M. Poitras précise aussitôt que s'impliquer dans le conflit pour tenter de le résoudre exige que certaines conditions gagnantes soient réunies.
Par exemple : avant tout, il est inutile de s'impliquer quand les supérieurs hiérarchiques ont des personnalités problématiques. «Si votre chef est en conflit avec tout le monde, restez le plus loin possible du conflit, recommande M. Poitras, parce qu'il y a peu de chances que les choses tournent en votre faveur.»
Le professeur de HEC Montréal suggère d'éviter également de se mêler du duel si celui-ci est chronique. «Il y a un risque de se faire entraîner dans le conflit, affirme M. Poitras. Mieux vaut ne pas se mettre un des deux patrons à dos, ce qui est le risque si l'intervention n'est pas une réussite.»
L'employé devrait aussi se demander s'il dispose des compétences requises. «On peut avoir une bonne intention, mais dans les faits on peut manquer de l'habileté nécessaire.»
Enfin, l'employé doit bénéficier d'une certaine proximité avec un des deux patrons. Et c'est cette proximité qui devrait indiquer au subordonné quel rôle il peut jouer. Sinon, «ce serait comme donner des conseils d'éducation à des parents que vous connaissez peu, poursuit M. Poitras. Il y a peu de chances qu'ils vous écoutent!»
Si cette proximité existe, attendez que votre patron vous parle du problème, suggère Jean Poitras. Quand cela se produit, l'employé peut simplement conseiller la lecture d'un ouvrage qui pourra éclairer le gestionnaire.
S'il se sent suffisamment proche de son patron, le subordonné peut aussi se faire l'avocat du diable, en se mettant à la place du rival, le temps d'une discussion. «Il amène son supérieur hiérarchique à écouter une autre perspective que la sienne, explique Jean Poitras. Cela fait aussi réaliser à quel point l'équipe de travail est affectée par le conflit.»
Souvent le gestionnaire n'est même pas conscient des conséquences sur son équipe, souligne France St-Hilaire.
Enfin, l'employé peut aller jusqu'à faciliter une rencontre entre les deux personnes en conflit. «Son rôle sera alors de modérer les conversations, en se limitant à reformuler ce qui se dit, recommande M. Poitras. N'allez pas plus loin que ça! Il ne s'agit pas de se retrouver pris dans le conflit.»
Une aide extérieure?
Il est risqué pour l'employé d'aller voir le supérieur des deux chefs en conflit. «Cela peut être une solution, avance France St-Hilaire. Mais uniquement dans une situation extrême», recommande-t-elle, avant d'ajouter que l'employé ne devrait utiliser cette issue qu'en cas de situation désespérée... car les duellistes pourraient alors se retourner contre lui.
Plutôt que de court-circuiter la voie hiérarchique, mieux vaut s'adresser au service des ressources humaines, si l'organisation en compte un. «Cela dépersonnalise la demande», explique M. Poitras. Et c'est une manière de refiler la patate chaude à un service qui dispose des compétences et du temps nécessaires pour dénouer un conflit profond.