Au cours de leur carrière, René Paquet et Jacques Lalanne ont donné des formations à des milliers de gestionnaires en entreprise afin qu'ils développent des qualités essentielles pour mieux réussir dans leur rôle de leader.
Ces consultants en développement organisationnel ont colligé leurs conseils et leurs observations dans le livre Leader, mode d'emploi, publié aux Éditions de l'Homme. Le volume de 266 pages, divisé en courts chapitres, énumère les 10 compétences indispensables d'un dirigeant qui se trouve à la tête d'une équipe, petite ou grande.
L'erreur la plus courante
En gravissant les échelons au sein d'une compagnie, les nouveaux gestionnaires ont tendance à commettre la même erreur: agir de façon trop impulsive.
«Dans une institution financière, j'ai vu une nouvelle directrice prendre des initiatives dans le but de rentabiliser la firme», raconte René Paquet, coauteur. Résultat? «Cette personne a effectué des changements trop rapides au sein de l'organisation sans prendre le temps d'être à l'écoute des employés.»
M. Paquet recommande de prendre la peine de questionner les cadres ou le personnel avant d'entreprendre un projet. «On en profite pour vérifier si nos intuitions, nos idées ou notre plan pourraient avoir du succès», ajoute-t-il.
La tâche la plus délicate
Dans leur travail, les patrons se butent à une tâche très délicate, soit l'évaluation du personnel. Certains gestionnaires, aux prises avec de nombreuses responsabilités, repoussent le plus possible cette échéance. «Cela représente un stress considérable pour plusieurs d'entre eux, et certains font cet exercice un peu à la sauvette», explique Jacques Lalanne, qui agit comme médiateur en entreprise.
Son collègue René Paquet va plus loin en disant que plusieurs compagnies craignent de mettre en place une politique d'évaluation.
De plus, M. Lalanne estime qu'une évaluation annuelle n'est pas suffisante. «Idéalement, il faudrait implanter des mesures d'évaluation chaque semaine ou chaque mois, soutient-il. Ça ne doit pas être un exercice administratif effectué à la fin d'une année.
«Le but, ajoute-t-il, c'est de permettre à un employé de réussir. On analyse avec lui ses points forts et ses points faibles.»
M. Lalanne estime que le rôle fondamental d'un gestionnaire est de donner une rétroaction, plus communément appelée feedback, à ses salariés. «Dans bien des cas, on ne signifie pas au travailleur qu'il a un problème de rendement. Quand on aborde le sujet avec lui, il a l'impression de recevoir une douche d'eau froide.»
Dans le livre Leader, mode d'emploi, les auteurs expliquent comment adresser des critiques constructives à un subalterne qui a un comportement nuisible ou un mauvais rendement.
M. Lalanne préconise d'aller droit au but lors d'un entretien en privé. La discussion doit porter sur des faits précis. «J'ai remarqué qu'avec tel client, tu avais l'air fâché. Que s'est-il passé au juste?» donne-t-il comme exemple.
Après avoir dévoilé ses critiques, le patron doit vérifier la réaction de son interlocuteur. Celui-ci doit comprendre qu'il ne s'agit nullement d'une attaque envers sa personne.
«Si une critique constructive est bien faite, ça peut donner des ailes. Sinon, ça peut provoquer une rancune envers son supérieur», indique le spécialiste en résolution de conflits.
L'art de mobiliser ses troupes
En tout temps, le dirigeant doit apprendre à mobiliser ses troupes. Il y a une dizaine d'années, un manufacturier dans le secteur industriel traversait une période difficile. Le patron a alors réuni son personnel dans une grande salle.
«Vous et moi, leur a-t-il dit, nous risquons de perdre notre emploi, à moins que l'on fasse quelque chose. La première, c'est de venir travailler dans la bonne humeur», relate M. Lalanne en rapportant l'anecdote.
Après un an, l'entreprise a retrouvé le chemin de la rentabilité. L'absentéisme et les accidents de travail ont grandement diminué. «Le leader a organisé une grande fête pour souligner la réussite de tous.»