«Je ne veux plus décrire le Groupe Canam comme une entreprise qui a failli y laisser sa peau. Pour moi, la phase de redressement de la compagnie, c'est de l'histoire ancienne.»
«Je ne veux plus décrire le Groupe Canam comme une entreprise qui a failli y laisser sa peau. Pour moi, la phase de redressement de la compagnie, c'est de l'histoire ancienne.»
Ce message, Marc Dutil s'est chargé de le faire circuler lors du souper des cadres qui a suivi la tenue, il y a une quinzaine de jours, de l'assemblée annuelle des actionnaires du Groupe Canam [[|ticker sym='T.CAM'|]].
«Dans une boîte de carton virtuelle, j'y ai mis tous les titres des journaux relatant nos malheurs de l'époque. J'ai mis du tape autour de la boîte et je l'ai envoyé aux archives. C'est fini. Ça ne fait plus partie de la manière dont nous nous décrivons», raconte le président et chef de l'exploitation.
Du début de l'année 2003 jusqu'au milieu de 2004, la compagnie de Saint-Georges de Beauce a connu une période de 18 mois particulièrement difficile.
«La décision fut alors prise de concentrer nos talents dans le secteur d'activité pour lequel nous excellons, celui de la construction non résidentielle et ce, principalement dans le marché de l'Amérique du Nord», explique l'homme de 42 ans dont le père - Marcel Dutil - agit à titre de président du conseil et chef de la direction de la compagnie.
La division spécialisée de fabrication de semi-remorques - Manac - a été vendue. Idem pour les Industries Tanguay, la division spécialisée dans la production d'équipements forestiers.
Aujourd'hui, le Groupe Canam est sorti du sombre tunnel. Il détient 75 % du marché canadien de la poutrelle d'acier et il est le plus important manufacturier de ponts en acier au pays.
Son bénéfice net au premier trimestre de 2007 a enregistré une progression de 17,1% par rapport aux trois premiers mois de 2006.
Totalisant 411 millions $ - comparativement à 223 millions $ pour la même période en 2006 - le carnet de commandes est bien garni. Après les stades des Yankees, des Mets, des Jets et des Giants, le Groupe Canam est dans la course pour la fabrication et pour le montage de la charpente de la Freedom Tower à New York.
À la fin du mois de mars, la compagnie s'assurait d'une participation de 40% dans une compagnie chinoise - United Steel Structures Limited - ce qui lui ouvre des marchés en Asie et sur la côte ouest américaine.
Nouvelle usine
Il y a quelque temps, le Groupe Canam, qui exploite 11 usines au Canada, aux États-Unis, en Roumanie et en Inde et qui détient des coparticipations dans des entreprises au Mexique, en France, en Arabie Saoudite et en Russie, a procédé à l'inauguration d'une nouvelle usine d'une capacité de 24 000 tonnes dans les Émirats arables unis.
«Actuellement, nous travaillons avec un partenaire local pour démarrer une usine au Viêtnam», signale M. Dutil.
Le virage Canam
Pour expliquer le redressement de la société inscrite à la Bourse depuis 1984, Marc Dutil identifie trois facteurs: l'accroissement de la responsabilisation de chacun des neuf segments d'affaires de l'entreprise, l'intensification de la communication à l'interne et la préservation de la culture d'entreprise.
À l'époque, tous les dirigeants de la compagnie avaient accès à la même rémunération peu importe le rendement de leur division.
«Si tu étais responsable d'un ralentissement quelque part dans la compagnie, tu ne te sentais pas réellement responsable.»
Aujourd'hui, la rémunération des dirigeants est liée aux résultats obtenus par leur segment d'affaires. «Nous sommes capable d'équilibrer la responsabilité individuelle et l'appartenance à un groupe.»
Au chapitre de la communication, «les vannes sont ouvertes» et non seulement d'en haut vers le bas de l'organisation mais aussi de bas en haut, fait remarquer M. Dutil qui se décrit comme un «communicateur en chef».
Une fois par année, il rencontre tous les employés. Et à tous les trois mois, il communique en personne ou par l'entremise d'un message vidéo les résultats et les projets de l'entreprise.
À travers la réorganisation, un souci a été apporté pour préserver la culture de l'entreprise, «ce climat qui fait en sorte que les gens se sentent en sécurité pour agir sans peur de perdre leur emploi.»
«Cette culture, nous en avons pleinement le contrôle. Ce ne sont pas les concurrents, les Chinois ou les gouvernements qui nous l'imposent.»
La stratégie déployée par le Groupe Canam lui permet de jouer sur plusieurs fronts à la fois.
En même temps qu'il développait un partenariat en Chine, il investissait près de 10 millions $ pour moderniser ses installations à Saint-Gédéon.
En 2007, la compagnie veut mettre de l'argent dans ses usines aux États-Unis pour se protéger contre les humeurs protectionnistes de nos voisins du sud.
«Si les Américains décident de se protéger des Chinois, on aura une capacité de production aux États-Unis. Sinon, notre partenaire chinois va nous aider dans ce marché. Je crois à l'équilibre des choses.»