Ramener les gros egos sur terre

«Les personnes au gros ego s'estiment souvent supérieures... (PHOTO GETTY IMAGES)

Agrandir

«Les personnes au gros ego s'estiment souvent supérieures et travaillent seules, remarque Manon Daigneault, consultante en développement organisationnel et formation.

PHOTO GETTY IMAGES

Partage

Partager par courriel
Taille de police
Imprimer la page
JOSIANNE HASPECK

COLLABORATION SPÉCIALE

La Presse

La confrontation ne devrait pas être envisagée pour ramener sur terre un employé qui se surévalue et qui travaille en vase clos. Le gestionnaire devrait plutôt prendre ses responsabilités et déléguer à l'employé celles qui lui reviennent.

Avoir au sein de son équipe un employé qui se croit au-dessus de la mêlée peut nuire au climat de travail. « Les personnes au gros ego s'estiment souvent supérieures et travaillent seules, remarque Manon Daigneault, consultante en développement organisationnel et formation. Il ne faut pas les prendre de front dès le départ parce que sinon, on met de l'huile sur le feu. Il faut reconnaître les éléments positifs de la personne, lui offrir une reconnaissance méritée afin d'instaurer un climat de confiance. »

La psychologue organisationnelle Sophie Gaudreau, signale que tout se dit, tout dépend de la manière. « Je prône l'approche humaniste. Il faut jouer cartes sur table et ça passe souvent par une autoévaluation », précise- t-elle. On analyse les tâches de l'employé, ce qu'il effectue lors d'une journée typique de travail et on compare avec un collègue qui occupe un poste semblable. La personne pourra constater par elle-même ses pistes d'amélioration.

Prise de conscience

« L'employé pourra reconnaître que la perfection n'est pas de ce monde, suggère Mme Daigneault, consultante et conférencière pour Réseau DOF. Habituellement, ce genre de personnes le reconnaît en mots, mais sans faire l'introspection requise. » On l'amène à déterminer les aspects qu'il veut travailler au cours d'une période de six mois ou un an, qu'ils soient techniques et reliés à l'emploi (résultats, processus, performances) ou comportementaux. On veut lui faire réaliser qu'il a des choses à améliorer et qu'ils en auront toujours. On parle de points de vigilance plutôt que de pistes d'amélioration ou faiblesses afin de ne pas l'offenser, conseille-t-elle.

Sans passer par un questionnaire formel, le gestionnaire peut ouvrir le dialogue avec son employé en lui demandant comment se déroulent ses journées de travail. Appuyé de faits tangibles, il peut ensuite démontrer l'écart entre ses attentes et les performances du travailleur. « La surévaluation des performances de l'employé est souvent due à une erreur de perception, révèle Mme Gaudreau. Dire qu'il est arrivé 20 minutes en retard lundi, mardi et mercredi plutôt que d'affirmer qu'il est tout le temps en retard a plus d'impact parce que c'est concret et vrai. »

Agir dans le respect

Toujours dans le respect, une approche d'accompagnement devrait être privilégiée. Lorsqu'un employé rechigne à chaque mandat parce qu'il croit en faire déjà suffisamment, le gestionnaire doit assumer son rôle et prendre le pouvoir qui lui revient. « On lui dit qu'il n'a pas l'air satisfait et qu'elle n'atteint pas les exigences du travail, suggère la psychologue. On lui demande en quoi on peut l'aider. » La consultante confirme que c'est donner une part de responsabilité à l'employé. « Le gestionnaire peut soutenir quelqu'un à condition que ce dernier ait la volonté de passer à l'action », explique-t-elle.

Comme gestionnaire, on ne veut pas être menacé par l'employé de son départ de l'entreprise s'il n'obtient pas le salaire ou les tâches qu'il demande. Selon Mme Daigneault, le gestionnaire doit l'amener à prendre sa décision seul en lui signalant que ce qui lui est offert (tâches et salaire) est juste. Il pourrait lui dire : « Si tu évalues que tu mérites mieux et que tu veux autre chose, je ne veux pas que tu quittes l'entreprise, mais ce sera ta décision si tel est le cas. »

Il est parfois incontournable d'arriver à une véritable confrontation. Mme Daigneault suggère alors d'appliquer la « technique du choix ». Si dans un ultime mandat, l'employé ne répond pas aux exigences, le gestionnaire pourra agir (sévir, rétrograder, mettre fin à l'emploi) en établissant, exemples à l'appui, que ses agissements ne sont pas tolérés et que ce n'est pas la première fois qu'il en est question. « J'aime à penser que dans 80 % des cas, on peut y arriver avec une autre approche », estime-t-elle.

« L'employé pourra reconnaître que la perfection n'est pas de ce monde. Habituellement, ce genre de personnes le reconnaît en mots, mais sans faire l'introspection requise. »

Manon Daigneault, consultante et conférencière pour Réseau DOF




publicité

publicité

Les plus populaires

Tous les plus populaires
sur lapresse.ca
»

publicité

publicité

Autres contenus populaires

publicité

image title
Fermer