Artopex: coaching durable

Michel Larrivé, chef d'équipe chez Artopex, en rencontre avec... (PHOTO FOURNIE PAR ARTOPEX)

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Michel Larrivé, chef d'équipe chez Artopex, en rencontre avec Janot McCutcheon, Alain Laramé et Anne Paquet.

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Martine Letarte

Collaboration spéciale

La Presse

Pour améliorer leur productivité et rester concurrentiels, les employeurs doivent former leur main-d'oeuvre. La Presse propose une série d'articles sur des entreprises qui ont investi dans la formation. Cette semaine, Artopex, un fabricant de mobilier de bureau de Granby, et son virage majeur en coaching déployé dans ses quatre usines.

Chez Artopex, le personnel doit arriver à fabriquer des produits de qualité au prix le plus bas possible.

«On n'a pas le choix parce que nous sommes en concurrence avec des géants et l'économie ne roule pas à 100 miles à l'heure», remarque Pierre Therriault, directeur des ressources humaines chez Artopex.

Avec environ 400 employés, l'entreprise doit pouvoir compter sur une main-d'oeuvre stable et mobilisée.

«Nous avions déjà un taux de roulement sous les 5 % il y a deux ans, mais nous avons décidé d'investir en formation parce que nous croyons fortement que c'est ce qui nous permettra de nous distinguer encore davantage, explique M. Therriault. Lorsqu'on investit dans la formation des employés, on montre qu'on croit en eux et ils sont plus mobilisés.»

La solution en formation

Soutenue par Emploi-Québec, Artopex a fait appel à la Société de formation industrielle de l'Estrie (SOFIE) pour élaborer un programme de formation sur mesure. La firme a envoyé un de ses coachs travailler avec Benoit Auger, ancien superviseur chez Artopex devenu coach interne.

«J'ai fait une formation technique en production manufacturière au début des années 2000 et j'y avais appris des notions de psychologie industrielle, explique Benoit Auger. J'ai toujours eu comme objectif de rendre les gens de mon équipe plus autonomes, plus responsables. Les résultats étaient intéressants et on m'a demandé de faire du coaching dans les différentes d'usines de l'entreprise.»

Artopex a commencé par former tous les chefs d'équipe pour améliorer la communication sur le plancher.

«Nous voulions qu'ils soient capables de clarifier les attentes, d'améliorer l'écoute, mais aussi, de mieux reconnaître l'apport de chacun, explique le directeur des ressources humaines. Notre plan de développement est beaucoup axé sur l'approche lean.» Cette approche en management consiste à modifier l'organisation du travail pour mettre à contribution l'ensemble des acteurs d'une entreprise de façon à éliminer les gaspillages.

Chaque groupe passait une demi-journée par mois en formation pendant près d'un an et tous les employés rencontraient individuellement le coach par la suite pour s'assurer que la matière assimilée se transposait dans la pratique.

Après les chefs d'équipe, ce fut le tour des superviseurs, puis des directeurs d'usine.

Artopex a ensuite décidé de ratisser encore plus large dans sa formation. Elle a mis sur pied un projet pilote pour tous les employés de l'usine de Laval.

«Nous voulions que tous partagent un même langage», précise M. Therriault.

Les résultats

Lors de son virage majeur en formation, Artopex a dû affronter le scepticisme de certains employés.

«Pour que la formation donne de bons résultats, nous avions besoin de la collaboration et d'un fort engagement de tous, indique Pierre Therriault. Il a fallu organiser des rencontres pour expliquer la pertinence de notre approche. Nous avons tout de même réaffecté quelques chefs d'équipe. Certains trouvaient que c'était trop, mais nous croyions au projet et la grande majorité des employés y a adhéré.»

Rapidement, Artopex a constaté que la formation donnait de bons résultats

«On a vu une grosse différence dans les usines parce que tout est bâti autour de la communication, explique Pierre Therriault. Il y a une meilleure planification de la production, on utilise des tableaux de bord, les chefs d'équipe rencontrent leurs gens sur le plancher chaque matin pour leur dire bonjour et prévoir la journée. Lorsqu'on s'écoute davantage et qu'on fait du renforcement positif, tout est plus facile.»

«On est passé d'un mode de gestion directif à un mode de gestion consultatif», précise Benoit Auger.

Pierre Therriault constate aussi que le travail d'équipe s'est amélioré et que les employés sont plus engagés.

«Ce nouveau climat influence la productivité et la rigueur dans les opérations», ajoute-t-il.

Satisfaite des résultats du projet-pilote de formation de tous les employés de Laval, la direction d'Artopex souhaite maintenant étendre la formule aux autres usines dans les années à venir.

Puis, pour s'assurer que la matière vue dans les formations continue de bénéficier à l'entreprise, Benoit Auger veille au grain.

«On retient 20 % d'une formation et souvent, le reste demeure dans un cartable sur une tablette, indique-t-il. Moi, je fouille dans le cartable et je fais vivre la matière dans l'entreprise.»




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