Les plans de relève sont souvent basés sur l'intuition. Une méthode qui comporte des risques lorsqu'on l'applique aux postes clés d'une entreprise.

Les plans de relève sont souvent basés sur l'intuition. Une méthode qui comporte des risques lorsqu'on l'applique aux postes clés d'une entreprise.

Pour obtenir des preuves qu'Untel est prêt à occuper un poste de cadre, placez-le dans l'action une journée.

Dans les entreprises, les plans de relève reposent généralement sur l'intuition. La direction repère les individus les plus prometteurs mais ne les évalue pas toujours au regard des compétences dont ils auront besoin dans leur prochain poste.

«On se fie à leur performance dans leur rôle actuel», remarque Suzanne Gagnon, CRHA, directrice des services de consultation de DDI Canada.

Or, la marche peut être haute. Un excellent professionnel catapulté dans un poste de gestionnaire de personnel pourrait s'avérer démuni face à un employé ayant besoin de coaching.

La personne aura-t-elle le leadership voulu pour implanter des stratégies? Et si on l'a recrutée à l'extérieur, s'adaptera-t-elle aisément à la culture de l'entreprise?

La "vraie vérité"

En entrevue, le candidat vous jurera bien sûr ses grands dieux que oui. Normal, les entrevues sont faites pour se vendre. Mais pour connaître la «vraie vérité», rien de mieux que d'observer les comportements du candidat placé dans des situations analogues à celles qui l'attendent.

Mais comment s'y prendre? Un stage n'est pas toujours envisageable. Si on tient à garder le secret sur la possibilité d'une promotion ou si le candidat travaille ailleurs, c'est même impossible.

Une solution: le jeu de rôles à la sauce DDI. Pendant toute une journée, le candidat occupe un poste similaire à celui auquel on le destine. Installé dans un bureau de DDI, il doit gérer une gamme de situations faisant appel aux aptitudes et comportements correspondant à son nouvel échelon.

La personne doit ainsi interagir avec un employé problématique, un client mécontent et un collègue exigeant, rôles joués par des employés de DDI. Pour ajouter au réalisme, les urgences s'accumulent dans sa boîte de courriel et le candidat doit préparer une présentation de dernière minute. Le tout sous l'oeil de la caméra.

Essayez de cacher le naturel dans un tel contexte. Le stress le fera revenir au galop.

«L'exercice de simulation permet d'éliminer les risques pour l'employeur et l'employé», estime Suzanne Gagnon, de DDI. L'employeur obtient l'heure juste sur le potentiel de son candidat. Et la personne pressentie peut déterminer, en meilleure connaissance de cause, si une promotion l'intéresse toujours.

Objectivité et développement

«Souvent, l'exercice est perçu différemment selon l'âge de l'individu», souligne Mme Gagnon. Les jeunes professionnels le voient de façon positive. Ils constatent que l'entreprise gère les promotions d'une manière objective et qu'elle compte investir dans leur développement.

Par contre, les cadres d'expérience voudraient qu'on se base seulement sur leur réputation et demandent pourquoi ils devraient se prêter à l'exercice, dit la directrice. «Je leur réponds: c'est vraiment un cadeau que l'entreprise vous fait. Vous pourrez voir si vos profils correspondent, avant de faire le saut.»

Robert Lévesque, 38 ans, a vécu l'expérience le 27 février dernier. L'ingénieur de formation y a vu des similarités avec son sport préféré, le marathon. «Faut pas casser mentalement!», résume-t-il.

Un premier poste

Employé de Pratt&Whitney Canada depuis 12 ans, M. Lévesque vient d'être promu gestionnaire de projets. Son premier poste avec supervision de personnel.

Selon lui, le grand avantage de l'exercice a été d'établir "noir sur blanc" ce qu'il devait améliorer.

Environ trois semaines après la simulation, M. Lévesque a rencontré le responsable de DDI pour un débriefing privé d'environ une heure. Son patron de PWC s'est ensuite joint à eux.

«On a discuté de points très concrets. Par exemple, au cours de la simulation, j'ai eu l'occasion d'accomplir tel geste - disons, déléguer - neuf fois dans la journée, et je ne l'ai fait que trois fois», note M. Lévesque.

Également présentée sous forme de rapport, cette analyse reflète le consensus de trois à cinq évaluateurs ayant visionné la vidéocassette de la journée. Les compétences évaluées dépendent du niveau hiérarchique du poste, des attentes du client ainsi que du profil de l'entreprise, comme sa mission et ses objectifs.

A-t-on souvent des surprises? «Non, car l'exercice est habituellement proposé à des candidats triés sur le volet», affirme Mme Gagnon. En fait, on ne veut pas de surprises, dit-elle.

«On veut simplement préciser l'écart entre les compétences actuelles de la personne et celles qu'il lui faudra si elle est promue.»

Autrement dit, on met la table pour un plan de développement sur mesure.