Trois des sept Québécoises au Palmarès 2007 des Employeurs de choix Hewitt et Associés se démarquent par les scores élevés accordés par les employés à leur relation avec leur gestionnaire. Aperçu de leurs stratégies.

Trois des sept Québécoises au Palmarès 2007 des Employeurs de choix Hewitt et Associés se démarquent par les scores élevés accordés par les employés à leur relation avec leur gestionnaire. Aperçu de leurs stratégies.

Chez DGAG, première Québécoise et 12e au palmarès canadien, le taux de mobilisation des gestionnaires atteint 95 %. Voilà, selon Yves Bouchard, vice-président principal Ressources humaines et Communications de DGAG, la première explication du taux d'appréciation élevé des cadres par les 3135 employés.

«Les gestionnaires ont des défis très clairs, ils connaissent les orientations de l'entreprise et peuvent donc les transmettre à leur personnel. Il y a un jeu de modèle dans le management : tu gères tes subalternes comme tu es géré», dit-il.

Selon M. Bouchard, la communication est une autre clé de ces relations harmonieuses.

Les employés doivent être les premiers informés, par leur gestionnaire, des projets ou des changements qui concernent leur groupe.

C'est une règle de communication interne. De plus, les employés sont associés aux processus de résolution de problèmes.

«Lorsque nous avons réaménagé les horaires de travail pour les rendre plus flexibles, nous devions à la fois tenir compte des besoins de l'organisation, des clients et des employés. Ces derniers ont résolu ce casse-tête avec leur gestionnaire», illustre M. Bouchard.

Le rôle des gestionnaires de DGAG est défini très simplement. «Ils sont au coeur d'un triangle où l'on retrouve, à chaque extrémité, l'organisation, les clients et les employés. Nous leur demandons de rechercher l'équilibre entre ces trois pôles», dit M. Bouchard.

Les cadres sont également invités à créer un consensus au sein de leur équipe avant de d'arrêter leurs décisions. «Cette approche peut sembler alourdir la gestion. Elle a toutefois comme résultat de hausser le taux d'adhésion aux gestes à poser», poursuit-il.

DGAG offre des formations à ses gestionnaires et du coaching personnalisé, au besoin. Au-delà du perfectionnement lié aux tâches, le Groupe veille transmettre la culture Desjardins.

Ainsi, en ce 8 janvier 2007, tous les nouveaux gestionnaires participent à une séance de formation. Au menu: l'histoire du mouvement coopératif fondé en 1900 par Alphonse Desjardins, sa vision et ses valeurs ainsi que les comportements attendus chez ses cadres.

Évaluation et rétroaction

Chez Abbott Canada, 35e au Palmarès Hewitt, les 150 gestionnaires sont tenus de rencontrer individuellement tous les membres de leur équipe, au moins deux fois par année, pour une évaluation de rendement en profondeur.

«Nous les encourageons de plus à avoir des échanges personnels fréquents avec les membres de leur équipe. Nous mettons également beaucoup d'emphase sur la reconnaissance», précise Mathieu Alarie, chef développement et planification ressources humaines d'Abbott.

Lors des rencontres d'évaluation, la pharmaceutique sonde systématiquement l'intention de ses employés de prendre éventuellement la relève des cadres actuels ou d'accéder à des promotions. «C'est notre méthode privilégiée de recrutement des gestionnaires», précise M. Alarie.

Ceux qui ont levé la main font par la suite l'objet d'une observation attentive. Les responsables des ressources humaines portent alors attention à leurs relations avec leur gestionnaire et leurs collègues, à leur performance ainsi qu'à leurs compétences en leadership.

Lorsque leur candidature est retenue, les nouveaux gestionnaires enclenchent une série de formations qui portent notamment sur le leadership, le travail d'équipe et la rétroaction.

À tous les deux ans, les cadres d'Abbott doivent se soumettre à une évaluation effectuée par leurs supérieurs, leurs pairs et leurs subalternes. Ils doivent ensuite en partager les résultats avec ces derniers. Ceux qui ont des difficultés reçoivent un coaching individuel.

Rapprochements

La cote d'amour des gestionnaires est élevée chez Bell Nordiq. Roger Bélisle, directeur général ressources humaines chez Bell Nordiq, 49e au palmarès au Canada, résume. «Nous n'utilisons pas de recettes de grands gourous. Nos principes de gestion sont très simples: être à l'écoute et près de nos gens.»

Cette entreprise de près de 900 employés comptent trois unités syndicales. Son personnel est dispersé sur vaste territoire qui couvre notamment Les Ïles-de-la-Madeleine, le Nord du Québec et celui de l'Ontario. Plusieurs efforts sont donc déployés pour rapprocher la haute direction, les gestionnaires et le personnel de première ligne.

«Les membres de la direction vont dans toutes les régions pour expliquer les projets et les défis de l'entreprise. Ils participent également à plusieurs activités sociales organisées en région», illustre M. Bélisle. Bell Nordiq met également en place plusieurs comités de travail auxquels les employés se joignent sur une base volontaire.

Ces comités dressent des plans d'action, notamment en ressources humaines. «Nos gens ont le sentiment d'être associés aux solutions.»