Elles avaient un plan, des objectifs précis. Quelques années plus tard, ont-elles rempli leur mission ? Cette semaine, La Presse revient sur les ambitions de quatre grandes entreprises québécoises.

Jean-François Codère Jean-François Codère
La Presse

Le plan de redressement de Bombardier, énoncé en 2015 et qui devait mener à une entreprise stable et prospère en 2020, a défrayé les manchettes comme aucun autre au cours des quatre dernières années. L’objectif, qui semblait encore atteignable jusque-là, s’est subitement éloigné jeudi.

Le point de départ

Le ciel de Bombardier était sombre, très sombre, au début de 2015. Suffisamment sombre pour que son président et chef de la direction, Pierre Beaudoin, accepte de laisser sa place à quelqu’un provenant de l’extérieur, Alain Bellemare. Ce dernier admettra même près de deux ans plus tard, dans une entrevue à Radio-Canada, que l’entreprise a flirté avec la faillite en 2015.

Bombardier est alors plongée dans trois lourds programmes de développement qui siphonnent ses ressources et pour lesquels elle s’est lourdement endettée : le C Series, l’avion d’affaires hyper luxueux Global 7000 et le petit jet d’affaires Learjet 85.

L’objectif

PHOTO PATRICK SANFAÇON, ARCHIVES LA PRESSE

Alain Bellemare

Dès l’automne 2015, M. Bellemare présente un plan en trois phases : atténuer les risques, rebâtir la marge de profit, puis réduire la dette. Cette troisième phase devait s’amorcer en 2019. M. Bellemare énonce aussi auprès des investisseurs des objectifs ciblés pour 2020 : revenus de 25 milliards US, marge bénéficiaire avant intérêts et impôts de 7 % à 8 % et flux de trésorerie correspondant à environ 80 % du bénéfice net. Ces cibles se sont précisées avec les années. La cible de revenus a été ramenée à 20 milliards US, en raison des nombreuses ventes d’actifs, celle pour la marge bénéficiaire est passée à « plus de 8 % », et les flux de trésorerie ont été chiffrés : de 750 millions à 1 milliard US.

Le parcours

PHOTO ARCHIVES REUTERS

L'Airbus A220-300

Dire que les choses ont bougé chez Bombardier depuis 2015 serait un euphémisme. La première phase, celle de la réduction du risque de faillite, s’est matérialisée par plusieurs initiatives de financement.

L’entreprise a accueilli de nouveaux capitaux avec une émission d’actions, a ajouté à sa dette avec de nouvelles obligations et reçu des investissements provenant de la Caisse de dépôt (Bombardier Transport) et du gouvernement du Québec (C Series) pour une collecte de fonds totale d’environ 4,87 milliards US.

La deuxième phase, celle où il fallait rendre Bombardier profitable, s’est très visiblement manifestée par une série d’importantes ventes d’actifs. Ces ventes en succession – qui ont entraîné une sortie complète du secteur des avions commerciaux – ont continué de renflouer les coffres de l’entreprise, mais elles ont surtout retiré de l’équation des activités déficitaires ou des actifs qui n’étaient pas utilisés à leur plein potentiel.

INFOGRAPHIE LA PRESSE

Du lot, c’est la vente du programme C Series qui a le plus retenu l’attention. Bombardier a gratuitement cédé 50,01 % du programme à Airbus. Le programme était alors largement déficitaire. Il était aussi coincé dans une spirale négative où les inquiétudes liées au manque de ventes nuisaient aux ventes, tout en empêchant de négocier de meilleurs prix avec les fournisseurs. Finalement, il y avait encore d’importantes sommes à investir pour bâtir un réseau d’assistance technique à l’échelle de la planète.

L’alliance offrait une solution à tous ces problèmes. Son impact sur les ventes a été marquant. Plus de 350 appareils ont été ajoutés au carnet de commandes de l’A220 depuis l’annonce de la transaction.

INFOGRAPHIE LA PRESSE

Un grand imprévu a toutefois fait dérailler la phase 2. Des problèmes d’exécution sur une demi-douzaine de contrats de trains à la division Transport ont torpillé le projet initial de dégager des flux de trésorerie neutres, à plus ou moins 250 millions US, en 2019.

Jeudi, Bombardier a annoncé de façon provisoire que 2019 s’est probablement conclue par un déficit de trésorerie de 1,2 milliard.

Aujourd'hui

PHOTO FOURNIE PAR BOMBARDIER

La locomotive TRAXX DC3 conçue par Bombardier Transport

Ce déficit non prévu explique peut-être en partie pourquoi la troisième phase du plan, celle du désendettement, n’a toujours pas débuté et est devenue une priorité. Les fonds amassés par le biais des ventes d’actifs ont certes rendu la dette moins préoccupante à court terme, mais son niveau n’a pas diminué significativement et les liquidités pour la rembourser n’arrivent pas aussi vite que prévu.

La vente de la portion restante de Bombardier dans l’A220 semble maintenant de plus en plus probable et plusieurs analystes ont commencé à carrément prédire la vente de l’un des deux bras restants de l’entreprise, soit les divisions Transport (trains) et Aviation (avions d’affaires).

On en saura plus sur les projections de Bombardier pour 2020 dans quelques semaines. L’entreprise doit publier ses résultats financiers officiels de 2019 le 13 février, et ils seront probablement accompagnés de prévisions pour 2020.