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Bombardier Transport: la liste de Lutz Bertling

«Nos amis chinois vont arriver sur le marché.... (PHOTO ALAIN ROBERGE, LA PRESSE)

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«Nos amis chinois vont arriver sur le marché. Cela veut dire que nous devons être un chef de file en innovation, que nous devons être plus rapides», dit Lutz Bertling, président de Bombardier Transport.

PHOTO ALAIN ROBERGE, LA PRESSE

En juin 2013, Lutz Bertling a pris les commandes d'une véritable institution, un chef de file mondial dans le secteur ferroviaire, Bombardier Transport, avec la ferme intention de l'améliorer.

L'Allemand, qui a travaillé au sein de multinationales comme Adranz, EADS et Eurocopter, s'est immédiatement mis à la tâche. Il a fait le tour de l'entreprise, à la recherche d'éléments à corriger. En peu de temps, il a dressé une liste impressionnante.

«Ça a pris moins de six semaines, lance M. Bertling dans une entrevue avec La Presse Affaires, au cours de son passage au siège social de Bombardier, à Montréal. Les conclusions étaient claires.»

M. Bertling a notamment constaté un sérieux besoin d'harmonisation chez Bombardier Transport, une entreprise qui emploie 38 500 personnes dans 63 lieux de production et d'ingénierie et dans 19 centres de services établis dans 26 pays.

«On ne suivait pas les meilleures pratiques dans l'ensemble de l'entreprise, note M. Bertling. On les suivait localement, mais pas globalement.»

Il était également nécessaire de rationaliser les divers systèmes de production utilisés dans l'entreprise, beaucoup trop nombreux.

M. Bertling a également constaté qu'un même fournisseur devait traiter avec un interlocuteur différent chaque fois qu'il s'adressait à une nouvelle unité. La même chose se produisait pour les clients. Ainsi, un même client devait traiter avec un interlocuteur pour les locomotives et avec un autre pour les voitures.

Le nouveau patron a aussi constaté la lourdeur administrative de l'entreprise. «Il y avait trop de niveaux administratifs, c'était coûteux en temps et en argent.»

Du côté de la production, M. Bertling a réalisé qu'il y avait bien peu de standardisation sur le plan des produits. Il a aussi noté que trop de recherche et développement se faisait lors de la réalisation des contrats plutôt qu'en amont.

Être prêt pour les Chinois

Évidemment, c'est une chose de constater des faiblesses, c'en est une autre de les corriger.

M. Bertling a commencé à implanter un certain nombre de changements, notamment dans l'administration.

«J'ai implanté des fonctions centrales, comme un responsable de l'approvisionnement, dit-il. Nous avons également éliminé deux niveaux hiérarchiques. Deux niveaux, cela correspond à quatre semaines dans la prise de décision. Et nous avons donné davantage de pouvoirs à des gestionnaires plus bas dans la hiérarchie.»

Il rappelle que Bombardier Transport se trouve dans un environnement très compétitif et que cette compétition devrait s'accentuer.

«Nos amis chinois vont arriver sur le marché, affirme-t-il. Cela veut dire que nous devons être un chef de file en innovation, que nous devons être plus rapides.»

La nouvelle direction a également entrepris de standardiser davantage les systèmes et les produits eux-mêmes.

Un effort de standardisation

M. Bertling explique que certains produits sont déjà relativement standardisés, comme les tramways et les locomotives. Dans ce domaine, il y a peu de différences dans les infrastructures.

Par contre, tous les métros sont différents, notamment en raison de la taille des tunnels, de la longueur des stations, etc. Mais en dépit de cette diversité, il devrait être possible d'établir une certaine standardisation, surtout en ce qui concerne les sous-systèmes, comme les portes et les boggies.

«Nous avons besoin d'un certain nombre de sous-systèmes différents avec un nombre limité de fournisseurs, affirme M. Bertling. Nous allons cesser de passer sans cesse d'un fournisseur à l'autre dans l'espoir d'avoir un meilleur prix. On peut faire des économies sur des équipements, mais les coûts d'intégration sont plus élevés.»

Bombardier Transport est donc en train de créer un catalogue qui pourra être utilisé pour les nouvelles commandes.

L'entreprise entend également investir davantage dans la recherche et le développement en début de processus, avant l'obtention de contrats, afin de minimiser les risques liés à l'utilisation de nouvelles technologies.

Dans le passé, Bombardier Transport a justement connu des problèmes d'exécution dans certains contrats: des clients étaient insatisfaits, il a fallu apporter des corrections coûteuses, il y a eu des délais, ce qui a eu des effets négatifs sur la marge de Bombardier.

M. Bertling indique que l'entreprise a pris différentes mesures pour gérer ces contrats à problèmes. Dans certains cas, on a conclu une nouvelle entente avec le client. Dans d'autres, on a augmenté les ressources en gestion et en ingénierie. Dans d'autres cas encore, on a annulé les contrats à la suite d'un accord réciproque.

«Il reste deux contrats qui sont critiques, mais je pense qu'ils seront également stabilisés», déclare M. Bretling, sans vouloir les nommer.

Il souligne qu'il faut agir sur deux plans pour améliorer l'exécution des contrats: régler les problèmes qui apparaissent, mais aussi prévenir les problèmes.

«C'est comme le combat contre les incendies, précise-t-il. Il faut éteindre les feux, mais il faut aussi les prévenir.»

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Une expérience dans les transports et l'aéronautique

Lutz Bertling a puisé dans son expérience dans l'intégration d'entreprises pour évaluer les forces et les faiblesses de Bombardier Transport. Mais il a aussi puisé dans son expérience dans le domaine aéronautique.

«L'industrie aéronautique est très similaire en termes de nombre de produits construits par année et de personnalisation, mais elle est plus avancée en fait d'intégration», affirme-t-il.

M. Bertling, ingénieur mécanique de formation, a occupé plusieurs postes de direction chez Adtranz et DaimlerChrysler Rail Systems, des entreprises qui font maintenant partie de Bombardier Transport.

En 1999, il s'est joint à la division des avions militaires d'EADS avant d'intégrer le groupe Eurocopter en 2003 en tant que vice-président aux hélicoptères gouvernementaux. Trois années plus tard, il est devenu président et chef de la direction du groupe Eurocopter. Le chiffre d'affaires d'Eurocopter, une filiale d'EADS qui s'appelle maintenant Airbus Helicopters, a doublé pendant son mandat.

Bombardier tenait vraiment à l'attirer: elle lui a promis une prime à l'embauche de 1 million d'euros.

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BOMBARDIER TRANSPORT EN CHIFFRES

> Revenus: 8,8 milliards US

Répartition des revenus:

Matériel roulant: 62,5%

Systèmes et signalisation: 19,3%

Services: 18,2%

> Résultat avant intérêts et impôts (RAII): 505 millions US

> Marge du RAII: 5,8%

> Objectif pour la marge du RAII: 8%

> Effectifs: 38 500 employés

> Carnet de commandes: 32,4 milliards US

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LES PLUS ET LES MOINS

Forces

> Une position de chef de file dans la plupart de ses marchés

> Une technologie avancée et reconnue

Faiblesses

> Problèmes d'exécution avec certains contrats

> Manque d'homogénéité




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