Cette semaine, Luc Leblanc, PDG d’Orthogone Technologies, qui prévoit une croissance de 50 % et la création de 100 emplois spécialisés au Québec dans les trois prochaines années pour l’entreprise, grâce à un investissement de Desjardins Capital, répond à nos questions sur le leadership.
Q. Comment s’y est prise la direction d’Orthogone pour assurer une rétention et une attraction d’employés alors qu’on est en crise de main-d’œuvre ?
R. Notre recrutement continu au fil des ans, associé à notre culture de l’innovation, nous place dans une position favorable. La constitution d’une équipe dotée de connaissances et d’expérience prend des années, nécessite une vision à long terme et un investissement de la part de l’entreprise. Au-delà de la croissance des revenus d’une année sur l’autre, nous prenons depuis longtemps des mesures pour assurer le bien-être de notre équipe. Orthogone offre un environnement techniquement stimulant pour les personnes qui recherchent des défis techniques. En soi, il s’agit probablement de notre meilleure stratégie de recrutement pour le type de personnes que nous recherchons. C’est pourquoi nous recrutons, avec un certain succès, des candidats où qu’ils se trouvent, partout au Québec et même à l’international.
Bien avant la pandémie, nous offrions à nos employés des horaires de travail flexibles, le mode hybride et le télétravail. Nous leur donnons toute la latitude nécessaire pour améliorer leur qualité de vie et soutenir leurs objectifs professionnels. Nous avons récemment réaménagé nos bureaux pour offrir des espaces collaboratifs où les employés peuvent se réunir sur une base volontaire, en fonction des activités ou des besoins de chaque équipe de développement. La relève étant aussi importante, nous offrons de multiples stages rémunérés aux étudiants universitaires.
Q. Qu’est-ce que la pandémie a changé par rapport à la façon de s’occuper des gestionnaires, souvent pris entre le bien-être des employés et les demandes de la haute direction ?
R. Comme on a mis en place une infrastructure technique permettant le télétravail en amont de la pandémie, la communication est devenue et est restée au cœur de nos préoccupations. Au tout début, l’objectif était de rassurer nos employés. Les communications quotidiennes avaient pour but de partager de manière très transparente notre compréhension de la situation et les différents plans possibles en fonction de l’évolution de la situation.
Nous avons décidé de poursuivre ces rencontres, mais à un rythme plus lent, avec des réunions en personne ou virtuelles pour tenir nos employés informés sur l’entreprise. Dernièrement, nous avons organisé des réunions bimensuelles avec de plus petits groupes dirigées par nos gestionnaires, afin de reproduire ces conversations de type « machine à café ». Au cours de ces réunions, nos employés partagent des informations techniques, mais surtout, ils font part de leurs préoccupations et de leurs inquiétudes. Quelque chose qui était difficile à partager lorsque le groupe était plus important. L’équipe de direction fait de même avec ses gestionnaires. Nous pouvons donc rapidement identifier les problèmes à tous les niveaux et définir des plans d’action pour nos employés et nos gestionnaires afin de les soutenir. Je dis souvent à mes gestionnaires qu’ils ont le droit de lever la main et de mentionner que la charge est trop lourde pour eux.
Q. À quel point est-ce important d’avoir une marque employeur ou une culture d’entreprise forte pour une entreprise technologique ?
R. Il est clair que dans un contexte de pénurie de ressources où toutes les entreprises se volent actuellement des candidats, la marque employeur n’a jamais été aussi importante pour les entreprises technologiques. Au-delà des salaires et des avantages, les employés ont besoin de sentir qu’ils font partie d’une entreprise qui leur ressemble et qui partage les mêmes valeurs. Nos employés, en plus d’être à la recherche de défis techniques et de développements dans diverses industries, apprécient avant tout la communication, l’honnêteté et la transparence de la direction, et l’importance qu’Orthogone accorde à leurs opinions.
La stratégie de marketing RH est un élément important du recrutement et de la fidélisation des employés. On donne la parole aux membres de notre équipe, qui sont nos ambassadeurs de marque, par le biais d’articles de blogue, de témoignages vidéo et d’études de cas, ce qui nous permet de présenter de manière authentique ce qui nous distingue de la concurrence. C’est la promesse faite à nos employés actuels ou potentiels. Elle est tout aussi importante pour nous que notre image de marque visant nos clients potentiels. Ces stratégies sont complémentaires et essentielles, car peu importe le degré d’innovation de nos projets, si notre message n’est pas authentique, il devient difficile de recruter de bons talents.