À quel moment un gestionnaire doit-il se demander s’il est exigeant ou harcelant ? MKatherine Poirier, spécialiste en droit du travail au cabinet d’avocats BLG, aborde les questions que les gestionnaires devraient se poser.

Marie-Claude Lortie Marie-Claude Lortie
La Presse

Lorsque je répartis le travail dans l’équipe, est-ce qu’il m’arrive de favoriser ou de punir des membres de l’équipe, plutôt que de distribuer le travail en fonction des compétences de chacun ?

Placer un individu en situation d’échec (en lui donnant un travail nettement au-dessus de ses compétences ou sans lui offrir le temps, les ressources ou le soutien nécessaires) peut être une forme d’abus, tout comme assigner régulièrement des tâches sous-stimulantes par rapport au poste pour lequel la personne a été embauchée.

Quand j’offre de la rétroaction à un subordonné, est-ce que je prends d’abord du recul pour mettre mes émotions de côté ?

En agissant sur le coup de la déception, de la frustration ou même de la colère, il peut y avoir des débordements malsains.

M’arrive-t-il de dénigrer un employé devant les autres ? De lui donner un surnom qui évoque ses caractéristiques personnelles ou le rabaisse ?

La rétroaction négative doit être donnée en privé dans la mesure du possible. Les surnoms, même lorsqu’on les croit drôles, peuvent blesser, surtout s’ils font appel à une caractéristique physique personnelle ou à une caractéristique personnelle protégée par la Charte des droits et libertés de la personne en matière de discrimination.

Est-ce que j’exprime clairement mes attentes en début de projet et en cours de projet ?

Les employés ne sont pas des devins. Beaucoup de gestionnaires présument que leurs coéquipiers « devraient savoir » ce qu’on attend d’eux, notamment en raison de leur parcours professionnel. Ce n’est pas un abus du droit de gestion que de ne pas exprimer clairement ses attentes, mais cela met la table pour des tensions et des déceptions qui peuvent mener à des déraillements.

Quand je constate qu’un employé a de la difficulté, est-ce que je lui offre les ressources, le soutien et le temps pour atteindre les objectifs que je lui ai fixés ?

À l’impossible nul n’est tenu !

L’employeur conserve le droit de voir à ce que le travail soit exécuté dans le délai imparti. Les gestionnaires peuvent et doivent encore avoir des « conversations difficiles » concernant le rendement inadéquat d’un salarié ou ses problèmes disciplinaires. L’important, c’est de se concentrer sur le problème et non pas de s’attaquer personnellement à l’individu.

Malgré ses préoccupations, le gestionnaire peut et doit continuer à gérer le savoir-faire et le savoir-être de l’équipe au travail pour éviter les glissements de culture qui surviennent lorsque le gestionnaire n’intervient pas face à un membre de l’équipe qui n’accomplit pas sa tâche ou agit de façon toxique à l’égard des autres membres de l’équipe.

L’intervention doit protéger l’intégrité et la dignité de la personne qui reçoit le commentaire. Bref, être constructive !

Des formations existent en intelligence émotionnelle, en prévention du harcèlement et en sensibilisation à la diversité, afin d’être mieux outillé comme gestionnaire. Mais y réfléchir, c’est déjà un grand pas vers la prévention des dérapages.