À la veille de la Journée internationale des femmes, La Presse s’est entretenue avec trois entrepreneurs qui ont cédé leur PME à leurs filles ou qui sont en cours de transfert. Gèrent-elles l’entreprise familiale de la même façon qu’eux ? On a posé la question aux deux générations.

Isabelle Massé Isabelle Massé
La Presse

Un avenir à leur manière

À la veille de la Journée internationale des femmes, La Presse s’est entretenue avec trois entrepreneurs qui ont cédé ou sont en cours de transfert de leur PME à leurs filles. Mais d’abord, laissons la parole aux filles.

Qui ?

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Séléna Baril, 42 ans, directrice, IGA Extra Famille Baril

Séléna Baril, 42 ans, directrice, IGA Extra Famille Baril, Shawinigan. « Je gère 120 employés. J’ai racheté 100 % de l’entreprise l’an dernier… dans le bon domaine, vu la pandémie. »

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Aude St-Pierre-Gagné, 33 ans, directrice des ventes et conseillère technique de Ganterie BCL, et Virginie St-Pierre-Gagné, 36 ans, directrice générale adjointe

Virginie St-Pierre-Gagné, 36 ans, directrice générale adjointe, et Aude St-Pierre-Gagné, 33 ans, directrice des ventes et conseillère technique, Ganterie BCL. « La pandémie a changé la dynamique à l’interne, car un des frères de notre père est décédé de la COVID. On s’est rendu compte que les choses peuvent arriver très rapidement. »

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Doriane Labrosse, 28 ans, directrice, développement corporatif, CPL Solutions

Doriane Labrosse, 28 ans, directrice, développement corporatif, CPL Solutions. « Au travail, j’appelle mon père M. Labrosse, à la blague, car tout le monde l’appelle Yves ! »

La Presse (LP) : Pourquoi la PME de votre père vous intéresse-t-elle ?

Séléna Baril (SB) : Mon père et mon oncle ont racheté l’épicerie du grand-père. À 13 ans, j’y travaillais toutes les fins de semaine. Après avoir étudié en tourisme, je suis retournée dans l’entreprise et ça ne s’est pas très bien passé. J’avais des enjeux de crédibilité face à l’équipe et mon père. J’ai donc eu le goût de faire autre chose, soit un bac en hôtellerie. Mais quand mon père a ouvert l’épicerie de Shawinigan, j’y ai vu une occasion. Je ne comptais pas mes heures dans un hôtel de Montréal. J’ai discuté avec mon père. Pouvais-je avoir ma place dans l’entreprise et être mon propre patron ? L’énergie investie m’appartiendrait.

Doriane Labrosse (DL) : J’ai deux sœurs, ma mère est en mode, alors que mon père a toujours géré une entreprise de construction. Ça n’a jamais été un sujet qu’on trouvait attrayant. Il n’a pas tenté de nous y intéresser, non plus, même s’il avait repris l’entreprise de son père. Pendant mon bac à HEC Montréal, il m’a dit qu’il voulait refaire le site internet de l’entreprise. Je me suis proposée et je suis tombée amoureuse de l’entreprise. Le design et le marketing m’attiraient énormément. Mon père m’a laissée aller et tester mes idées. J’ai la chance qu’il ne dise pas non, mais amuse-toi ! Avec le temps, j’ai fait ma place et me suis créé un poste. Je me vois là longtemps, même si c’est une industrie très traditionnelle.

Virginie St-Pierre-Gagné (VSG) : J’ai travaillé toute jeune pour l’entreprise. On a toutefois fait notre propre chemin. Mais quand Donald a ouvert une boutique à Québec, il m’a demandé d’être gérante. J’ai aimé ça. Comme ce ne fut pas un succès, on a fermé le magasin. Ensuite, continuer avec lui sous-entendait de déménager à Saint-Pacôme. Je l’ai fait et j’en suis très contente. Cela dit, quand mon père n’est pas là… je m’épanouis plus, même s’il me laisse créer !

Aude St-Pierre-Gané (ASG) : J’ai étudié au Nouveau-Brunswick, comme ma mère. J’y suis restée 14 ans, où j’ai travaillé à l’hôpital, à Bathurst. La charge de travail est devenue énorme. J’ai alors approché mon père pour me joindre à l’entreprise à distance. Par la suite, Virginie m’a bombardée de raisons très positives pour revenir vivre en région ! J’ai voulu aider mes parents qui m’ont toujours soutenue. Travailler pour soi est important aussi. On en récolte les fruits, on va créer un bel avenir pour nous et nos enfants.

LP : Quels sont les avantages et défis de reprendre l’entreprise familiale ?

ASG : L’entreprise va bien et je sais que mon père ne partira pas du jour au lendemain. On sait où il habite ! Il y a beaucoup d’informations à savoir et c’est rassurant qu’il soit présent. Notre entreprise, c’est comme notre bébé. On y est attachées. Et je sais que notre père se préoccupe de sa pérennité.

VSG : Acquérir les connaissances de mon père est un défi, mais c’est faisable. Je veux que l’entreprise grossisse, mais en restant une PME. Elle a de belles bases et valeurs. C’est le fun de poursuivre ça, avec ma sœur en plus. Mais si mon père part, ce sera plus facile de voler de nos propres ailes et d’apprendre. Des fois, je me fie trop à lui.

SB : Mon père a très bien réussi, est reconnu dans la région, s’est impliqué beaucoup. Je trouvais donc ses chaussures très grandes. On veut que nos pères soient fiers de nous, faire mieux qu’eux. Tout le monde nous regarde aller. Le père peut être dans nos pattes et c’est normal. Mais avec la COVID-19, Claude a été obligé de faire une coupe drastique sur le plan des opérations. Il est devenu ce que je souhaitais : mon mentor. Je le consulte. On a réussi cette transition saine et le fun. Avoir cette expertise à portée de main est un avantage.

DL : Les cédants veulent continuer de s’impliquer. C’est beaucoup de pression sur nos épaules, mais on s’assure mutuellement du succès de l’autre et de la pérennité de l’entreprise. Il y a un équilibre à trouver. Pour l’instant, mon père tranche. Je dois l’accepter et l’écouter. Il faut aussi trouver l’équilibre entre la famille et le professionnel. Quand je dis que je ne suis pas d’accord, il y a des frictions, mais au bout du compte, il y a un amour inconditionnel. Je lui demande de me faire confiance. On a un cadeau un peu empoisonné, mais beau.

LP : Est-ce que le chemin à la tête des entreprises est long à parcourir pour les femmes ?

SB : Les femmes montent, mais sont tiraillées peu importe où elles se trouvent. Si je prends une journée de congé avec mes enfants, je me sens coupable de ne pas être au travail. J’ai eu mes bébés avant que mon père ne parte à la retraite. J’aurais acheté cinq ans avant si je n’avais pas eu d’enfants.

La génération de nos pères, c’était d’abord le travail. Ils ont tellement mis d’heures et d’énergie dans leur business. J’ai dit au mien : je suis toi et maman en même temps.

Séléna Baril

Il faut leur faire comprendre qu’avec les technologies et grâce à des équipes solides, on n’a pas besoin d’être présents 60 heures par semaine.

VSG : Quand je vois mon père qui travaille 70 heures par semaine… Je veux être là pour la famille, l’entreprise, ma région, sans reproduire son modèle de gestion. On est capable d’avoir une équipe solide, moins un style de gestion autoritaire.

ASG : Je me sens à ma place. Mais si le bébé est malade, qui reste ? C’est tout le temps la question. Nous-mêmes, on a de la misère à s’enlever ça de la tête. On doit assumer cette pression, même si le père participe. Des fois, je me sens mal, car notre père travaille tellement d’heures.

LP : Est-ce qu’une femme gère différemment d’un homme ? Ou est-ce générationnel ?

SB : Un peu des deux. J’ai une gestion plus collaborative. J’ai délégué. J’ai des gérants qui ont plus d’années d’expérience que j’ai d’années de vie ! À mon arrivée, je marchais sur des œufs. Et comme femme, il faut faire ses preuves. Quand le frigoriste débarque et qu’il a l’air de dire : « Aye, c’est la petite madame », on part parfois avec une prise contre soi !

DL : En tant que « la fille de », il faut se prouver. Je dois dire au poseur que ça va se faire de telle façon. C’est une leçon d’humilité. J’ai à apprendre de certaines personnes et à faire ma place. Je dois acquérir un leadership respectable. Je n’amènerai pas les boys au hockey signer un contrat sur le coin de la table. Heureusement, les décideurs en place évoluent. La société et la façon de faire des affaires donnent de plus en plus de place aux femmes.

VSG : C’est plus générationnel. Je suis la fille d’un père… de son âge. Mais diriger, ce n’est pas faire plus d’heures et ton entreprise ira mieux. Je suis plus dans le travail collaboratif. Je veux une gang qui se soutient.

LP : Est-ce que cette aventure entrepreneuriale vous a rapprochée de votre père ?

SB : À Montréal, je m’ennuyais. Je me suis dit que si j’allais travailler avec mon père, je passerais du temps avec lui. Ça nous a rapprochés. On s’est rendu compte qu’on était pareils. Je passe enfin du temps de qualité avec lui, car tout son temps était consacré au travail avant.

DL : Autant je suis la copie conforme de ma mère physiquement, autant, au travail, j’ai découvert que je ressemblais à mon père, car il est volubile et généreux au travail. De le voir dans son entreprise nous a rapprochés.

ASG : Moi aussi… car j’habitais à sept heures et demie de route de Saint-Pacôme. Avant, je parlais plus des défis au travail avec ma mère. Depuis mon retour, je parle davantage à Donald de mes idées. On a d’autres types de conversation.

VSG : Je n’aurais pas travaillé chez BCL pour un autre patron. Mon père et moi nous ressemblons beaucoup. On a des prises de bec, un bon caractère. Mais quand on sort de l’entreprise, on ne parle pas de job. Sauf que lorsque je résidais à Québec, on se planifiait plus de sorties ensemble. Là, on est dans le même village…

SB : Vous êtes rendus un vieux couple !

Fiers passeurs de patrimoine

À la veille de la Journée internationale des femmes, La Presse s’est entretenue avec trois entrepreneurs qui ont cédé ou sont en cours de transfert de leur PME à leurs filles. Gèrent-elles l’entreprise familiale de la même façon qu’eux ? Les pères répondent…

Qui ?

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Claude Baril, IGA Extra Famille Baril

Claude Baril, IGA Extra Famille Baril, Shawinigan, 65 ans. « J’ai été propriétaire de trois supermarchés IGA. J’ai vendu mon dernier commerce à ma fille Séléna en octobre 2020. Je suis officiellement à ma retraite. »

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Virginie St-Pierre-Gagné, directrice générale adjointe de Ganterie BCL, Donald Gagné, PDG, et Aude St-Pierre-Gagné, directrice des ventes et conseillère technique

Donald Gagné, Ganterie BCL, Saint-Pacôme, 70 ans. « On est un fabricant de gants techniques de tricot qui existe depuis 1964 et que j’ai racheté en 1991. Je suis chanceux, j’ai deux filles, Virginie et Aude, qui sont intéressées à prendre la relève. »

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Yves Labrosse, CPL Solutions

Yves Labrosse, CPL Solutions, Laval, 62 ans. « J’ai repris l’entreprise fondée par mon père en 1982. On est spécialisés en couvre-plancher. Ma fille, Doriane, s’est jointe à nous en 2016. Elle va reprendre l’entreprise dans environ trois ans. »

La Presse (LP) : Comment vos filles teintent-elles la gestion de votre entreprise ? Les différences dans la gestion s’expliquent-elles par une question de genre ou de génération ?

Donald Gagné (DG) : Les dirigeantes sont plus sensibles. C’est un avantage. Elles prennent plus le temps d’écouter et valider des choses, par respect et pour miser juste. J’ai acheté mon entreprise pour servir, être utile et créer de la richesse. Je n’ai jamais pensé que mes filles viendraient. Je les ai laissées faire ce qu’elles voulaient. Je m’aperçois qu’elles ont le goût de s’accrocher.

Claude Baril (CB) : Lors d’une conférence sur le transfert d’entreprise à laquelle je participais, en 2017, quelqu’un a demandé : qu’est-ce qu’on commence à tasser ? J’ai répondu : ce qui nous écœure. Exactement, Monsieur ! Ça permet de rester en place plus longtemps, car on tasse ce qu’on n’aime plus faire et il faut que les enfants l’apprennent. Des dossiers que je passais à ma fille ne revenaient pas. Demandes de commandites, CNESST… Il y a des choses que nos enfants font mieux que nous. J’ai un DEC, Séléna a un bac. Elle est extrêmement structurée et disciplinée. On devient complémentaires.

Yves Labrosse (YL) : Lorsque ma fille m’a dit que ça l’intéresserait d’assurer une continuité, j’ai été surpris et flatté. Pourquoi pas ? Au moment où elle terminait l’université, il fallait refaire l’image et le site internet de l’entreprise. Ce fut un processus intéressant, mais un peu difficile pour elle, car il faut que ce soit vite et efficace pour les jeunes. Je lui ai inculqué pendant six mois toute la philosophie et la culture d’entreprise. Ça lui a ouvert les yeux. Elle a vu ce qu’on faisait. Doriane a des idées très nettes, mais je lui fais mes commentaires et je veux que ce soit ses décisions. On arrive toujours à se rejoindre. Elle a un naturel pour le développement. Les gens sont contents de cette transition familiale, à cause de son approche et sa personnalité.

LP : Quels sont (ou ont été) vos défis pour le transfert familial ?

CB : Le transfert le plus difficile, celui qui a le moins de réussite, est le transfert familial. Car on est porté à dire à nos enfants : ne fais pas ça comme ça, ça ne marche pas ! On ne veut pas qu’ils se pètent le nez ! Or, il faut les laisser aller. Les surprotéger les empêche de développer leur sens entrepreneurial. Six mois après son arrivée à mon épicerie de Shawinigan, alors qu’on argumentait, Séléna m’a dit : « Avoir su que c’était comme ça, je ne serais pas venue ! » Je lui ai répondu qu’on allait enlever ces mots de notre vocabulaire. Comme je ne lui dirais jamais de s’en aller si elle n’était pas contente. Ce n’est plus arrivé en 12 ans. Depuis, je l’ai consultée souvent, car on n’a pas la même vision. Ma retraite était devant moi et son avenir, devant elle.

YL : J’étais mûr pour un transfert, mais il y a une période d’adaptation. Une relation père-fille en affaires, c’est une autre dynamique et il faut l’apprivoiser. J’ai dit à Doriane qu’on allait apprendre à marcher avant de courir. Après ça, tu feras tous les marathons que tu veux ! On y va ensemble. Le défi est de l’appuyer là-dedans. Pour le développement des affaires, l’équipe était plus conservatrice, mais on l’a laissée aller. Des choses ont fonctionné, d’autres, non. Je ne suis pas fermé à ses propositions. Elle m’appuie aussi dans mes idées. Ce doit être un échange.

DG : Il faut savoir quand partir. Mais Virginie et Aude sont capables d’assurer la relève. C’est un beau défi. L’entreprise a une maturité, une valeur, une expertise, des résultats intéressants. L’opportunité est belle. J’ai lâché la direction des ventes. Une d’elles l’a prise. Par ailleurs, notre entreprise est en évaluation, pour qu’on connaisse sa juste valeur et car j’ai deux autres filles qui ne sont pas dans l’entreprise. Je veux qu’il y ait une certaine équité et un legs aux autres. La valeur augmentée sera à celles qui seront avec moi.

LP : Si vos filles n’avaient pas pris la relève, est-ce que ça sonnait le glas de votre PME ? Est-ce un héritage que vous leur laissez ?

YL : En 2017, j’ai eu une offre d’achat. Doriane était avec nous depuis un an. Elle et moi avons rencontré les dirigeants. Ils voulaient qu’elle fasse partie du processus. Mais le fait de continuer ce que j’avais commencé la charmait beaucoup. L’implication de Doriane prenait de l’ampleur et l’entreprise était en croissance. Voulait-on vendre, alors ? On n’est pas déçus de notre décision. Je suis très content que CPL soit à quelqu’un de la famille. Comme j’y ai mis toutes mes tripes, je m’assure d’une continuité avec ma fille. Il y a une fierté et l’argent n’achète pas ça. C’est une forme d’héritage autant pécuniaire que de valeurs. Doriane prendra la destinée et ce sera pour elle et mes petits-enfants.

CB : De voir notre nom qui reste sur la bâtisse, qu’il y a une continuité, est un héritage. Ce n’est plus une question d’argent, mais de réussir ce qu’on a entrepris. C’est une grande fierté pour les parents. C’est facile, vendre. J’appelle Sobeys et on me trouve un acheteur demain matin. Mais je suis fier que ma fille ait pris la relève.

Au Centre de transfert d’entreprise du Québec, j’ai appris que le cédant a de la misère à se tasser. Nos enfants vont, un jour, nous demander quand on va vider notre bureau. C’est dur. Ils n’aimeront pas nous voir débarquer à tout bout de champ. Il y a six, sept ans, ma fille est arrivée dans le bureau et m’a dit : « Ça prend une date ! » J’ai fait un gel successoral avec elle.

YL : J’ai déjà un pied dans la porte, mais c’est moi qui l’ai mis. J’ai tellement d’autres projets. Les opérations vont bien. Doriane prend à cœur le développement d’entreprise. Si elle me dit demain, c’est fini ? OK ! Mais elle sait qu’elle pourra compter sur moi, tant sur le plan de la structure financière qu’organisationnelle. On a travaillé des 80 heures. Ce n’est pas vrai que je vais mettre l’interrupteur à off du jour au lendemain. C’est une transition en douceur.

CB : Je suis convaincu que ça va continuer. Je dis souvent à ma fille : « Profites-en, je suis là. » Mon père est décédé à 61 ans, alors que j’avais 28 ans. Sa présence m’a manqué. C’est la raison pour laquelle j’ai commencé à faire du mentorat. Pour aider des jeunes qui n’ont pas de parents en affaires.

DG : Je regarde d’autres cultures, les Européens, entre autres, où des usines sont dirigées depuis des générations. Il y a un patrimoine familial. Jeune, je me suis débrouillé. Je n’ai pas eu la fortune de mes parents. Je ne connaissais pas ça. Ils en ont mangé, de la misère. Je vais être capable de transmettre des choses à mes enfants. Leurs enfants vont pouvoir en profiter. On veut donner ça. L’automne dernier, je leur ai dit que je ne voulais plus de responsabilités dans l’entreprise à la fin de 2023. J’ai un défi. Mes filles aussi. C’est bon pour elles. Je vais les appuyer dans ça. Je ne suis pas stressé. Il faut avoir un plan, des échéanciers, et les respecter. J’ai commencé à voir un bureau plus fonctionnel à la maison !