La passation de pouvoirs d’une génération à l’autre dans les entreprises familiales est complexe et peut être la source de bien des conflits. Une étude publiée mercredi constate que les entreprises familiales québécoises investissent encore trop peu dans la planification du transfert à la génération suivante. Néanmoins, le portrait de ces entreprises montre qu’elles se modernisent et que ces tendances diminuent chez les plus jeunes.

Antoine Trussart Antoine Trussart
La Presse

« Ce n’est pas pour rien qu’il y a plein de séries télé et de films basés sur des entreprises familiales. Les chicanes entre les membres de la famille sont très courantes, même sans entreprise, alors si on ajoute l’entreprise, ça complexifie la relation », explique Luis Cisneros, professeur à HEC Montréal et membre du groupe Familles en affaires. « Tant mieux si on peut encadrer tout ça. »

L’étude réalisée par ce groupe de recherche de HEC Montréal a trouvé que moins du tiers des entreprises familiales du Québec avaient un plan de succession formel pour le transfert des pouvoirs. Cette réalité inquiète les chercheurs, surtout que les deux tiers des entreprises québécoises appartiennent à des familles.

« Il y a encore beaucoup de travail à faire sur le plan de la sensibilisation et de l’aide pour élaborer un plan de succession », constate Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires.

Luis Cisneros s’inquiète du manque d’accompagnement de ces entreprises lors de la passation des pouvoirs. Si 76 % des entreprises se font accompagner par des experts des aspects financiers, environ le quart ont recours aux services d’experts en relève pour les autres aspects de la gestion de leur entreprise.

Si tu ne te fais pas accompagner pour vérifier la cohésion familiale, pour parler des aspects humains et organisationnels, des conflits peuvent émerger à tout moment.

Luis Cisneros, professeur à HEC Montréal et membre du groupe Familles en affaires

Au cabinet d’avocats Alepin Gauthier, la transition générationnelle se poursuit selon un plan établi « assez formellement » depuis 2012. Le processus a bénéficié de l’aide de consultants extérieurs, explique Chanel Alepin, fille des fondateurs François Alepin et Brigitte Gauthier. Elle a récemment repris les rênes du cabinet familial avec son frère.

« Mon père nous disait : commencez par devenir de bons avocats et, après, on va jaser, se souvient-elle. On a commencé en bas de l’échelle et on a touché à toutes sortes de dossiers. »

PHOTO HUGO-SÉBASTIEN AUBERT, LA PRESSE

Me Chanel Alepin, avocate au cabinet Alepin Gauthier, une entreprise familiale

Le plan de succession a été mis en place peu de temps après l’arrivée de la génération montante, en 2012. Aujourd’hui, Chanel et Maxime Alepin s’occupent de toutes les activités de l’entreprise, et les parents font davantage office de conseillers sur certains dossiers. « C’est une transition douce », dit Chanel Alepin.

« Ça doit être graduel »

Afin de mieux gérer le transfert d’une entreprise familiale aux enfants, les entreprises doivent se moderniser et se doter de structures de gouvernance plus claires, soutiennent Annie Veilleux et Luis Cisneros.

« Il ne faut pas formaliser d’un seul coup la structure de l’entreprise, ça doit être graduel, explique M. Cisneros. Entre la première et la deuxième génération, on peut mettre en place un conseil de famille. Ensuite, on peut créer un comité consultatif qui peut être appelé à devenir un conseil d’administration. »

Il est également important de formaliser des règles explicites sur les liens entre la famille et l’entreprise afin d’éviter les conflits, ce que seulement 39 % des entreprises font.

L’enquête, intitulée L’album de familles – La plus grande enquête statistique sur les entreprises familiales québécoises, a été réalisée auprès de 513 répondants issus de 443 entreprises familiales ainsi que de 17 experts travaillant dans le milieu.

Des chiffres qui parlent

Tant les chercheurs que les experts consultés se réjouissent que les entreprises se modernisent et se formalisent de plus en plus. En effet, 73 % d’entre elles possèdent au moins une structure de gouvernance formelle, comme un conseil d’administration.

Les dirigeants des entreprises sont également de plus en plus instruits, au fil des générations. Dès la deuxième génération, 46 % d’entre eux ont un diplôme universitaire.

Seulement 20 % des entreprises sondées sont dirigées par des femmes, et celles-ci ne représentent que 31 % des équipes de direction. Cet état de fait est moins marqué dans les entreprises dirigées par le groupe des 25 à 34 ans, où 46 % des femmes entrent dans la zone paritaire, tant à la direction générale qu’au sein de l’équipe de direction.

« Il y a encore du travail à faire sur le plan de la conciliation travail-famille chez les femmes entrepreneures », reconnaît Chanel Alepin, qui se considère comme chanceuse d’avoir eu sa mère pour modèle de femme entrepreneure. Elle constate néanmoins qu’elle fait partie de la minorité.

Mme Alepin, qui a également fondé le Groupe la relève en famille, en affaires !, qui réunit des jeunes qui ont pris la relève de l’entreprise familiale, a constaté que la pandémie de COVID-19 avait eu des effets contradictoires dans ces entreprises.

« Soit que les parents, les chefs, sont revenus à la rescousse de l’entreprise familiale ou tout le contraire, explique-t-elle. Les parents se sont souvent retirés. » Vu que la pandémie touche moins les plus jeunes et qu’ils sont plus à l’aise avec la technologie, la vieille génération a parfois passé le pouvoir plus rapidement et laissé la reprise entre les mains des plus jeunes.