Un an de pandémie Les lueurs de l’après-crise

Un jour, pas trop lointain espère-t-on, nous déboucherons du tunnel. Mais que feront les entreprises qui ont répondu aux défis de la pandémie en adaptant leur production ou leurs services ? Délaisseront-elles leurs activités lancées en urgence ou les poursuivront-elles ? Constats, témoignages et espoirs.

Transformées (durablement) par la crise

Il y aura l’après-crise, comme il y a eu l’après-guerre. Les entreprises qui s’étaient adaptées devront se réadapter.

Sera-ce un retour à la Belle Époque ou de nouvelles Années folles ?

Chose certaine, la crise les a transformées.

La brûlante question du gel

Quand il a décidé, le printemps dernier, de se lancer dans la production de désinfectant, d’abord pour dépanner son client, la SAQ, le fondateur de Pur Vodka, Nicolas Duvernois, s’est lancé dans une aventure qui l’a épuisé. Durant tout l’été, la production et la logistique n’ont été soutenues que par trois personnes – lui, son directeur des finances et une employée.

« On en a produit plusieurs centaines de milliers de litres. Ç’a été un mirage, raconte-t-il. D’ailleurs, je suis encore en choc post-traumatique de cette période. »

L’automne venu, sa fille aînée, 5 ans, allait commencer à fréquenter l’école, et il tenait à l’accompagner tous les matins.

Il était temps de passer la main.

« Il me fallait une personne dans l’industrie, passionnée, qui avait déjà les contacts pour continuer après cette première vague, pour pérenniser cette aventure. »

Il l’a trouvée en Marie-Pier Bérubé, dont l’entreprise Kliin fabriquait déjà des essuie-tout réutilisables. Ensemble, ils ont fondé une coentreprise vouée aux liquides et aux lingettes désinfectantes, nommée Mainforte.

Mainforte maintiendra sa poigne au-delà de la pandémie, assure-t-il. « Mais on ira dans l’innovation. »

Les contenants de quatre litres qui sortent de la chaîne de production pèsent lourdement sur sa conscience écologique. « C’est inadmissible ! », s’exclame-t-il.

Il voit l’aventure comme une mission : « Il faut qu’on ait une industrie forte de produits sanitaires québécois. »

Ne pas perdre le fil

Samuelsohn est un manufacturier de complets pour hommes de qualité (tant les complets que les hommes) qui emploie en temps normal quelque 350 personnes.

Le printemps dernier, en réponse à un appel d’offres du gouvernement du Québec, l’entreprise a entrepris la confection de 200 000 blouses chirurgicales dans son usine de l’avenue du Parc.

Le vice-président et directeur de la conception technique, Jeffery Diduch, a lui-même conçu le vêtement et fait les patrons, dans le sous-sol de sa résidence.

C’était du cousu main : Samuelsohn a obtenu peu après un contrat similaire pour le gouvernement du Canada, cette fois pour 2 millions de blouses !

Pour suivre le rythme, Samuelsohn a loué un local, rue Bedford, a acheté l’équipement de production nécessaire et a engagé une centaine d’employés au sein d’une nouvelle filiale, Samuelsohn Medical.

Puis, un nouvel appel d’offres fédéral encore plus important spécifiait un délai de livraison tellement serré que l’entreprise a pris le risque d’acquérir l’équipement nécessaire avant la confirmation du contrat.

Samuelsohn a été retenu parmi les soumissionnaires finalistes.

Ses échantillons attendent l’approbation fédérale avant que le contrat soit officiellement accordé.

La fin éventuelle de la crise n’entraînera pas la fin de l’aventure médicale chez Samuelsohn. « On aimerait continuer, juste pour conserver la capacité de produire ces choses-là », confie Jeffery Diduch.

Meilleures salutations !

C’est en partie pour s’occuper eux-mêmes et en partie pour aider leurs collègues que deux comédiens et deux de leurs amis ont lancé en novembre dernier la plateforme Salu.video, sur laquelle le tout-venant peut commander aux artistes participants une vidéo personnalisée pour faire passer un message à un proche.

Le quatuor est formé des comédiens Olivier Barrette et Olivier Gervais-Courchesne, d’Alexandre Giguère, professeur de chimie, et d’Alexandre McGraw, programmeur-analyste consultant.

À quelques jours du lancement, prévu le 16 novembre, une cinquantaine de personnalités s’étaient déjà inscrites. « On ne sait pas quel succès va avoir Salu », estimait alors Olivier Gervais-Courchesne.

Constat le 18 février : « On a vraiment été surpris. On s’attendait à un bon commencement, et ç’a vraiment excédé nos attentes », se réjouit Olivier Barrette.

Quelque 200 artistes, sportifs, animateurs et autres personnalités apparaissent maintenant sur la plateforme.

« On a livré beaucoup plus de vidéos qu’on se l’imaginait », ajoute-t-il.

Plus d’un millier, en une centaine de jours d’activité.

« On pensait voir un certain essoufflement après Noël, mais finalement, on se rend compte qu’il y a toujours des anniversaires et des promotions à célébrer, observe son collègue Alexandre Giguère. Les évènements de la vie font que ce produit va demeurer pertinent tout au long de l’année. »

Et le demeurera après la pandémie.

« Pour nous, la crise est un catalyseur, mais on est certains que ce type d’interaction va perdurer par-delà la crise », poursuit l’enseignant et gestionnaire de projet.

Le défi consiste maintenant à gérer la croissance. Les quatre partenaires travaillent à améliorer l’automatisation de la plateforme et veulent engager un premier employé – quand ils se seront entendus sur les priorités à lui confier.

« Ce dont je suis le plus fier, en à peine trois mois d’existence, c’est qu’on a redonné près de 15 000 $ à des fondations et à des causes, dit Olivier Barrette. Ça, ça nous aide à nous lever le matin ! »

Bouffée d’air frais

Les géants ont eux aussi manqué d’air.

Devant l’atterrissage en catastrophe du transport aérien et ses conséquences sur les activités de formation – spécialité de CAE –, l’entreprise a mis à profit ses capacités d’innovation et son savoir-faire technologique en s’engageant sur la piste des appareils médicaux.

En un temps record, l’entreprise montréalaise a conçu et fait approuver un respirateur médical, dont il a fabriqué 8200 unités.

Affermissant son intérêt pour ce nouveau créneau, l’entreprise a lancé au début de février l’assemblage de 55 000 assainisseurs d’air pour l’entreprise américaine The Pure Company.

Le contrat est renouvelable et pourrait donc se prolonger au-delà de la pandémie, a indiqué Pascal Grenier, vice-président, exploitation de technologie et innovation, chez CAE.

Cette vision à long terme est confirmée par la mise à jour du design – très datée – des appareils américains, confiée à la firme montréalaise Alto Design.

« Je viens d’avoir aujourd’hui la photo du prototype avec le nouveau design d’Alto », confie le vice-président.

Mais il y a plus. Ces nouvelles aventures ont eu un effet profond sur le fabricant.

Pour répondre aux exigences du secteur médical, CAE a mis en place des processus de traçabilité et de suivi de qualité des composants, qu’elle a commencé à appliquer à ses simulateurs.

« La crise a fait en sorte qu’on a ajusté notre mission et notre vision de l’entreprise », constate encore Pascal Grenier.

« Nous avons pris conscience de nos forces, que nous étions capables d’offrir nos technologies non seulement dans le domaine de la formation, mais aussi dans ce que j’appellerais le soutien opérationnel. »

La pandémie a ouvert les yeux de CAE sur l’intérêt de son expertise technique auprès des manufacturiers de pointe. « Les gens cognent à nos portes pour voir comment on pourrait les aider. Ils ont vu le succès qu’on a eu avec le respirateur, notre vitesse de réaction, notre capacité à certifier un appareil médical en six semaines. »

La crise se prolongera peut-être, d’autres pandémies surviendront sans doute. Les besoins d’expertise et de soutien technologique dans la fabrication médicale ne s’estomperont pas.

Stop ou encore ?

Je m’arrête ou je continue ? Chaque entreprise devra faire un choix difficile à l’égard de ses nouveaux produits ou services lancés précipitamment en réponse à la pandémie. Étienne St-Jean, professeur au département de management de l’École de gestion de l’Université du Québec à Trois-Rivières et chercheur à l’Institut de recherche sur les PME, répond à quelques interrogations.

La Presse : Poursuivre sur la nouvelle avenue ou revenir à ce qu’on sait faire : sur quelles bases sera prise la décision ?

Étienne St-Jean : La pandémie a amené plein d’occasions, notamment des occasions de diversification. Un des exemples que j’aime bien donner, c’est celui des distilleries qui ont développé des gels antiseptiques. La majorité des entreprises qui se sont diversifiées l’ont fait soit dans des secteurs rapprochés de ce qu’elles faisaient déjà, soit parce qu’elles avaient les ressources nécessaires pour répondre rapidement à ces demandes.

Dans des contextes de forte incertitude comme celui-là, il y a des occasions de développement qui sont saisies, mais une fois que l’incertitude passe, chaque entreprise va devoir faire cette analyse : est-ce que ça vaut la peine de poursuivre ou pas ? Ça va dépendre de plein de facteurs, notamment de la demande : est-ce qu’elle se poursuit ? On tient pour acquis que la crise va se résorber, mais quelle va être la situation dans six mois ou un an, avec les variants ? Y aura-t-il une autre vague de COVID-19 ? D’autres pandémies ?

Tant que cette incertitude n’est pas levée, plusieurs PME vont vouloir jouer sur plusieurs tableaux en même temps, pour être justement capables de répondre aux occasions qui vont se présenter.

La Presse : Le lancement d’un nouveau produit ou service en réponse à la pandémie a souvent permis de conserver des employés que la crise aurait autrement forcés au chômage. Une fois la crise résorbée, le partage des ressources entre les anciennes et nouvelles productions pourrait-il être difficile ?

Étienne St-Jean : Tout à fait, surtout dans certaines industries où il est difficile de recruter du personnel qualifié. Si une entreprise a de la difficulté à recruter du personnel pour le développement dans une diversification qui n’est pas aussi rentable qu’elle l’imaginait, il est probable qu’elle fasse marche arrière. Surtout s’il n’y a pas beaucoup d’investissement qui a été fait de ce côté et qu’elle peut reprendre la production de ses produits normaux. Si, en diversifiant, elle demeure capable de recruter facilement du personnel, qu’elle a accès à de l’équipement et, surtout, si c’est rentable, pourquoi s’en priver ?

La Presse : Quelles précautions faut-il prendre à l’égard de l’après-crise ?

Étienne St-Jean : S’il s’agit de produits pour lesquels il y a une certaine concurrence, et des produits techniquement un peu plus complexes, à plus forte valeur ajoutée, les entreprises qui s’aventurent dans ces secteurs-là devront fournir les efforts requis pour s’établir correctement dans les marchés. Si on saisit une occasion à court terme en raison d’une très grande demande, c’est relativement facile, et les gens vont tolérer certains problèmes de production. Mais plus la demande va se raréfier, plus la compétition va devenir grande dans ce créneau et plus les exigences vont être élevées. Les entrepreneurs qui s’aventurent dans ces secteurs devront rapidement s’assurer qu’ils sont concurrentiels, par exemple sur le plan de la qualité et des délais de livraison. S’ils ne le sont pas, il ne vaut pas vraiment la peine de poursuivre les efforts.

La Presse : Avec des marchés, des équipes de vente ou des circuits de distribution qui divergent, y a-t-il risque d’écartèlement ?

Étienne St-Jean : C’est sûr que dans un contexte où il y a une très forte demande ou une pénurie, si à moindre effort on produit des gels désinfectants et les clients font la file parce qu’ils en ont besoin, ça va. Mais à partir du moment où il y a plusieurs personnes qui se lancent là-dedans, qu’il y a de la compétition, que des réseaux de distribution s’établissent, il est possible que la demande se tarisse parce qu’il y a trop de concurrence et qu’une sorte de consolidation s’établisse avec les acteurs les mieux organisés dans ce créneau. Si ce n’est pas son core business et que l’entrepreneur me fournit pas l’effort requis pour développer cette branche-là, ça fait, comme vous dites, une espèce d’écartèlement. Si on n’est pas bon dans la distribution de gels antiseptiques, dont la clientèle est complètement différente de la SAQ, tôt ou tard, d’autres vont se spécialiser là-dedans.

Mobilisés comme en 1939

La mobilisation des entreprises québécoises contre la COVID-19 rappelle l’effort de guerre de 1939-1945. Mais à quoi ressemblera la production d’après-guerre ?

En mars 2020, le gouvernement Trudeau avait appelé les entreprises et fabricants du pays à s’engager dans la lutte contre la COVID-19. Le 20 mars, il avait présenté son Plan canadien de mobilisation du secteur industriel.

« Ça ressemble effectivement à un effort de guerre parce que là, on voit bien que le gouvernement canadien concentre tous ses efforts de production industrielle, tous ses efforts d’approvisionnement autour de la lutte contre le virus », avait alors fait valoir le président du Conseil du Trésor, Jean-Yves Duclos.

L’évocation de la Seconde Guerre mondiale était explicite.

Entre 1939 et 1945, une vaste partie du secteur industriel canadien s’était consacrée à la production militaire.

Le Canada construira 800 000 véhicules de transport, 50 000 blindés, 16 000 avions.

Le Québec apportera une grande contribution. Les ateliers Angus du Canadien Pacifique, dans le quartier Rosemont, assembleront 1420 chars britanniques Valentine entre 1941 et 1943.

Quelques kilomètres plus au sud, dans l’est de Montréal, l’usine Montreal Locomotive Works fabriquera 1949 chars RAM et 2150 canons automoteurs Sexton.

Entre 1942 et 1946, Joseph-Armand Bombardier construira dans la région de Montréal 1900 véhicules militaires chenillés inspirés de ses autoneiges civiles.

Des entreprises d’armement ont été créées pour l’occasion. En 1939, la famille Simard a fondé Sorel Industries et fait construire sur les rives du Richelieu une immense usine, qui sera alors la seule en Amérique du Nord capable de fabriquer au même endroit des canons complets, depuis la fonte du métal jusqu’à l’assemblage final. Ses quelque 3000 employés fabriqueront notamment plus de 2000 obusiers de 25 livres (le poids de l’obus) pour l’armée britannique.

Mobilisées ou invitées ?

Le parallèle entre la crise pandémique et la Seconde Guerre mondiale est « un peu boiteux, parce qu’on est dans l’ère du néolibéralisme », souligne Roch Legault, historien et doyen à la recherche au Collège militaire royal de Saint-Jean.

« Dans le cas actuel, par rapport à la Seconde Guerre mondiale, on a toujours le choix. C’est une occasion d’affaires – c’est comme ça qu’on a présenté la crise aux entreprises. »

Le gouvernement fédéral n’a pas forcé les sociétés pharmaceutiques à produire des vaccins au Canada en invoquant la sécurité du pays, donne-t-il en exemple.

« Ça ne se serait pas passé comme ça durant la Seconde Guerre mondiale. On aurait appuyé sur les bons boutons – grâce à nos liens avec l’empire, remarquez. »

Après la guerre

Avec la fin des hostilités, l’immense majorité des entreprises mobilisées sont retournées à leur production de temps de paix.

Les ateliers Angus et MLW sont revenus à leurs amours ferroviaires, jusqu’à ce qu’ils disparaissent, au début des années 1990.

Bombardier a repris la fabrication de ses autoneiges civiles et a délaissé le secteur militaire, avant d’y revenir dans les années 1980 avec l’assemblage du véhicule tout-terrain Iltis.

Mais d’autres ont conservé des liens avec la défense. Conçue pour l’armement, l’usine de Sorel Industries fabriquera des canons navals durant la guerre de Corée, puis sera vendue à des intérêts américains en 1959, avant d’être peu à peu démantelée.

Après la guerre, « le Canada a conservé des capacités dans les radars, dans les avions, dans l’avionique, constate Roch Legault. Mais il est important de spécifier qu’en recherche et développement, le Canada n’a pas bénéficié de la Seconde Guerre mondiale autant que les États-Unis et la Grande-Bretagne ».

Après la crise actuelle, que feront les entreprises qui ont modifié leurs chaînes de production ou ont ouvert de nouveaux créneaux pour répondre à la pandémie ?

Si les occasions d’affaires et les profits sont au rendez-vous, elles ont de bonnes raisons de garder la porte ouverte.

Surtout si les instances gouvernementales sont prêtes à assumer le coût supplémentaire d’une fabrication canadienne.

Roch Legault y voit encore un parallèle important avec la Seconde Guerre mondiale, alors que le plus grand péril qui avait guetté la Grande-Bretagne était probablement la rupture de ses chaînes d’approvisionnement maritimes, menacées pendant la plus grande partie du conflit par la guerre sous-marine.

La crise rappelle l’importance des chaînes d’approvisionnement, souligne-t-il. Le Canada est largement tributaire de la production asiatique.

« On a réalisé que nos chaînes de production sont très éloignées. Notre ravitaillement ne coûte pas cher, mais notre ligne de ravitaillement est exposée. »