Toute entreprise doit évoluer, apprendre à faire autre chose et ce n'est pas avec des cartes anciennes que l'on explore des territoires nouveaux ou inconnus. De nombreux fondateurs d'entreprise ont adopté cette attitude de pionnier. Leur relève ne peut pas se limiter à peaufiner cette carte. La relève se doit d'explorer pour élaborer ses propres cartes et établir ses propres frontières.

Luis Cisneros, Franck Barès, Claude Ananou, collaboration spéciale, HEC LA PRESSE

Le repreneur ne doit pas être un «anarchiste» mais plutôt s'inscrire en tant qu'«opposant loyal», selon le terme de Gary Hamel. Loyauté non plus vis-à-vis d'une personne ou d'un poste en particulier, mais en prenant en considération la réussite durable de leur entreprise et de tous ceux qui y travaillent. Le repreneur est un «patriote» attaché à protéger l'entreprise de l'immobilisme et du culte du passé. L'objectif est de réformer et non de détruire, de créer un mouvement à l'intérieur de l'entreprise et la révolution à l'extérieur. Il s'agit d'idéalistes et non de conformistes, d'entrepreneurs plutôt que de simples releveurs.

Créer des occasions

Il faut penser la question de la relève dans cette optique et non pas dans ce que communément on lit sur le thème «bien choisir sa relève». Les critères habituels proposés pour retenir le bon candidat tels que sa capacité de gestionnaire, sa performance dans les dossiers déjà traités, son réseau d'affaires, son âge, son adhésion aux valeurs de l'entreprise sont nécessaires mais non suffisants pour les besoins actuels. Il faut créer les conditions propices permettant à la relève d'entreprendre: saisir et créer des occasions, prendre des risques, être prêt à perdre des «plumes», innover, etc.

Si le repreneur se limite à jouer un rôle d'occupant, pour ne pas dire de colon, des lieux déjà découverts, il risque de scléroser l'entreprise dans sa dynamique d'évolution.

L'esprit entrepreneurial prend alors tout son sens, retrouve son importance. En effet, beaucoup d'entreprises s'inscrivant dans une situation de relève ou de reprise ont été fondées par des baby-boomers, à une époque et dans des circonstances particulières et bien précises. L'ADN de ces pionniers est inscrite dans ces entreprises qui ont évolué en fonction des valeurs, aptitudes, expériences et expertises de leur propriétaire. Si l'on considère la relève comme la simple démarche de conduire une entreprise un peu plus loin, c'est-à-dire de connaître une certaine croissance, une meilleure rentabilité ou une meilleure gestion, nous risquons de les dénaturer. En effet, même si des membres de la famille leur succèdent et conservent une partie de cet ADN, ils ne seront jamais identiques. Il faut donc accepter et même favoriser une certaine métamorphose, pour ne pas dire «mutation», de l'entreprise.

Si nous ne voulons pas collectivement inscrire nos actions dans une optique de releveur-gestionnaire mais plutôt dans une optique de releveur-entrepreneur, il devient urgent de ne plus chercher pour la relève le «profil type» de celui qui saura conserver les acquis. Il s'agit plutôt de privilégier l'enthousiasme, le dépassement de soi... le repreneuriat.

Cette tournure d'esprit aidant, la relève pourra immédiatement dynamiser le déploiement des ressources de l'entreprise pour l'entraîner sur d'autres territoires et la faire évoluer.

Pas de relève-gestion

Notre expérience et nos recherches attestent que les relèves, faites uniquement dans un esprit de relève-gestion, aboutissent fréquemment à une vente à plus ou moins court terme de l'entreprise ou à la fermeture de celle-ci. Sans même avoir goûté au métier d'entrepreneur, le repreneur devient alors un rentier, résultat pour le moins éloigné de l'objectif initial.

À titre d'exemple, les successeurs de la compagnie Eaton n'ont pas su s'adapter à l'évolution du marché; déménager et réaménager leurs magasins; renouveler les compétences du personnel et on en connait l'issue. À l'inverse, à la suite du travail des repreneurs, la compagnie Bombardier, à l'origine productrice de motoneiges à chenilles, est aujourd'hui un avionneur de renommée mondiale... On pourrait faire l'analogie avec la métamorphose de la chenille qui se transforme en papillon.

Luis Cisneros, Franck Barès, Claude Ananou sont au service de l'enseignement du management, HEC Montréal.

Pour les joindre: luis.cisneros@hec.ca; franck.bares@hec.ca; claude.ananou@hec.ca