Comment penser au retour au travail, partiellement ou totalement, sans craindre de reculer par rapport à la conciliation travail-famille ?
Il faut surtout miser sur une culture d’autonomie et de confiance avant même d’être préoccupé par le retour au travail. Le réel défi est de normaliser cette conciliation par des gestes et des rituels concrets afin qu’elle devienne une philosophie et un mode de vie organisationnel. Ce n’est plus un privilège ou une exception dans un marché aussi concurrentiel. Le piège à éviter est de précipiter le retour au travail ou de forcer une politique rigide et contraignante. Il est préférable de proposer une fourchette d’options qui donne amplement de latitude et d’indépendance à l’employé et à son gestionnaire. Une telle stratégie s’avère efficace chez CPCS quand il s’agit de recruter une main-d’œuvre internationale et hyper scolarisée. Le retour au travail n’est pas une science. C’est pourquoi il faut sonder en continu ses équipes et s’adapter en cours de route. On est friands de projets pilotes comme moyen d’évaluer nos pratiques.
Quels sont les avantages (et désavantages) de la bidirection, dans des moments comme la pandémie ?
En temps de pandémie, l’un a pu compter sur l’autre lors de situations difficiles ou quand l’un a dû s’absenter pour un voyage d’affaires, par exemple. Sans oublier la possibilité de réellement décrocher en vacances. Bref, le modèle classique du PDG a perdu un peu de son lustre. Une formule bicéphale a diminué notre stress et notre charge de travail. On a assurément une meilleure conciliation travail-famille. Nous en sommes l’exemple et on en fait la promotion depuis plus de quatre ans. Simplement, vous pourriez nous voir comme le lièvre et la tortue. Quand l’un doit aller vite, c’est-à-dire gérer un dossier urgent ou mobiliser les bonnes personnes, l’autre réfléchit et garde le cap sur les grandes orientations et la planification.
CPCS est nettement plus résiliente grâce à un meilleur processus décisionnel. On peut difficilement imaginer travailler autrement tellement la formule fonctionne bien. Certes, la bidirection exige une bonne coordination et beaucoup, beaucoup de communication. C’est aussi un exercice constant d’humilité et qui remet constamment en question nos idées et nos points de vue. Certains craignent que ce modèle puisse diluer notre degré de responsabilité, de reddition de comptes, mais pour remédier à ce défi, nous sommes les deux redevables envers un conseil d’administration.
Comment vendre le retour au bureau à de jeunes employés qui ont le choix des postes et qui aiment le télétravail ?
C’est surtout la portée et la profondeur du travail que nous accomplissons qui résonnent chez les personnes en début de carrière que nous embauchons. Télétravail ou pas, ils veulent immédiatement faire la différence et voir les retombées de leur travail partout dans le monde. Il va de soi que la flexibilité des horaires et le travail en formule hybride font partie des conditions de base, car le retour au bureau à temps plein est révolu.
Il est faux de croire que tous les jeunes veulent faire du télétravail à temps plein. Il faut éviter ces généralisations. Certains estiment que le télétravail entrave leur développement de carrière alors que d’autres recherchent davantage de spontanéité. Néanmoins, en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, l’important est d’offrir un peu de tout pour accommoder le plus grand nombre. Nos bureaux sont désormais des espaces collaboratifs et des lieux prévisibles où se rassembler pour des occasions spéciales. Être au bureau n’est pas une question de productivité. C’est plutôt de retrouver tout ce que le virtuel ne peut offrir.
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