Chaque semaine, La Presse présente conseils, anecdotes et réflexions pour leaders, entrepreneurs et gestionnaires.

Isabelle Massé Isabelle Massé
La Presse

Le geste

Précieuse imputabilité

Depuis un an, Rose Buddha a vu son chiffre d’affaires croître de 450 % et son nombre d’employés passer de 5 à 20. Vendre des vêtements « mous » en cette ère de télétravail tombe à point. « On compte parmi les chanceux », admet Madeleine Arcand, cofondatrice de Rose Buddha. « Nos vêtements sont confortables, faits au Canada et écoresponsables. » Malgré l’urgence d’embauche face à une croissance aussi marquée, Madeleine Arcand a opté pour la patience, pour éviter les mauvais alliages. Elle a tendu des perches à des amis et des connaissances. « On a approché des gens avec les mêmes valeurs que nous, explique-t-elle. Mais surtout, on s’est assurés qu’on embaucherait des personnes qui pouvaient se gérer seules. Ça fait en sorte qu’au lieu de passer ma journée à gérer des problèmes, je gère mon entreprise et mes plans de croissance. C’est la bonne recette pour nous. On ne lance pas d’offres sur Jobboom. On se demande qui l’on veut. »

Madeleine Arcand estime que la responsabilisation de ses employés est l’une des clés de la réussite de l’entreprise. « Il faut néanmoins garder un œil ouvert, dit-elle. On ne peut avoir une confiance aveugle, surtout pour un poste comme celui des finances. Je ne ferai pas de cas d’une publication sur Facebook avec une faute d’orthographe, mais je veux savoir d’où vient la facture de 100 000 $ ! »

La citation

PHOTO OLIVIER PONTBRIAND, ARCHIVES LA PRESSE

Nathalie Palladitcheff, présidente et cheffe de la direction d’Ivanhoé Cambridge.

Il faut être exigeant, mais savoir que tout n’est pas au même niveau. Il y a des choses prioritaires sur lesquelles il ne faut jamais abdiquer, mais il y a plein de choses qu’il faut accepter. […] Dans ma tête, il y a une forme de pyramide des priorités.

Nathalie Palladitcheff, présidente et cheffe de la direction d’Ivanhoé Cambridge, dans l’émission balado Brave

Source : balado Brave

> Écoutez le balado Brave avec Nathalie Palladitcheff

Le chiffre

PHOTO FOURNIE PAR LA BANQUE LAURENTIENNE

Rania Llewellyn, présidente et cheffe de la direction de la Banque Laurentienne

10

C’est le nombre de minutes que dit accorder volontiers Rania Llewellyn à quelqu’un qui veut lui parler, se présenter ou faire bonne impression… comme ç’a été son cas, en tout début de carrière, lorsqu’elle a voulu attirer l’attention d’un dirigeant de la Banque Scotia dans l’espoir de décrocher un emploi. « Je lui ai dit : “La Banque Scotia est la banque au Canada la plus internationale. Je suis internationale. Je suis née au Koweït et j’ai vécu en Égypte. C’est la seule banque où je veux travailler.” Je me suis rendu compte que si on ne parle pas, qu’on ne force pas les choses, on ne sera pas entendu », a raconté la présidente et cheffe de la direction de la Banque Laurentienne lors d’une entrevue au Globe and Mail. Sa bravoure lui a valu, par la suite, une entrevue de 10 minutes avec le dirigeant… à qui elle a osé dire qu’elle se voyait à sa place dans 10 ans. « Je n’oublierai jamais ce moment. C’est la raison pour laquelle j’accorde 10 minutes de mon temps à toute personne qui m’approche. »

Source : The Globe and Mail

Inspiration

Les parents en tête

PHOTO MARCO CAMPANOZZI, ARCHIVES LA PRESSE

Chérif Habib, PDG de Dialogue

Maintenant que Dialogue a fait son entrée à la Bourse de Toronto, son PDG et cofondateur Cherif Habib sent qu’il doit mener à bien la barque en pensant à tous les actionnaires. « On est maintenant un fleuron québécois, un peu dans la même catégorie que Lightspeed et Nuvei. […] Mes parents sont maintenant actionnaires dans Dialogue. Je m’en réjouis et je vais travailler très fort pour m’assurer qu’ils obtiennent un bon rendement. »

Le truc

À l’écoute des Z

Josh Feldman, vice-président, leadership expériences étudiantes, du collège Hillel International, donne ses trucs aux dirigeants et aux gestionnaires pour bien comprendre les employés de la génération Z (celle née après 1997) et s’entendre avec eux :

– Donnez-leur un bon salaire. Il faut investir à l’orée de leur carrière, les équiper pour qu’ils grandissent. C’est ce qu’ils veulent.

– Faites-les participer à tous les niveaux de l’organisation. Les PDG devraient les consulter pour des décisions stratégiques, écouter ce qu’ils ont à dire et être transparents avec eux.

– Offrez-leur des programmes de bien-être. Beaucoup souffrent d’anxiété et de stress. Cette génération est moins fermée sur les questions entourant la santé mentale.

– Soyez ouverts à la diversité sous toutes ses formes. Nommez vos jeunes employés comme ils le souhaitent, respectez leur identité, leur genre.

Source : Quartz at Work

Diversité

Moins avantagés

PHOTO GETTY IMAGES

En Grande-Bretagne, les gens issus de la diversité ont plus de risques… de se faire refuser un emploi, une augmentation de salaire et une promotion sans motifs valables, montre une étude du regroupement de syndicats Trades Union Congress.

En Grande-Bretagne, les gens issus de la diversité ont plus de risques… de se faire refuser un emploi, une augmentation de salaire et une promotion sans motifs valables, montre une étude du regroupement de syndicats Trades Union Congress. Le tiers d’entre eux disent que leurs démarches ont injustement été stoppées, contre 19 % de chercheurs d’emploi blancs. En ce qui a trait à une augmentation de salaire, les pourcentages de refus se situent à 29 % chez les gens issus de la diversité contre 22 % chez les Blancs. Quant aux promotions, 28 % mordent la poussière, contre 21 %.

Source : The Herald