Le premier pas d’un homme sur la Lune, il y a 50 ans aujourd’hui, était l’ultime foulée d’une course engagée par une immense équipe. Quelles leçons de gestion et de leadership peut-on encore en tirer aujourd’hui ?

Marc Tison Marc Tison
La Presse

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Les astronautes Neil Armstrong et Michael Collins de l’équipage d’Apollo 11, au complexe de lancement 39 de Cap Canaveral, le 16 juillet 1969

Décrocher la Lune en 10 leçons

La NASA fut fondée en juillet 1958. À peine 11 ans plus tard, un homme marchait sur la Lune. Un objectif aussi ambitieux n'aurait pu être atteint sans « les qualités de leadership et de gestionnaire de projet qui continuent de demeurer essentielles au XXIe siècle », souligne Gilles Leclerc, directeur général Exploration spatiale de l’Agence spatiale canadienne. Voici 10 leçons tirées de la mission Apollo 11.

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Le 25 mai 1961, le président Kennedy s’adresse au Congrès pour fixer l’objectif d’atteindre la Lune avant la fin de la décennie.

1. Kennedy et l’art d’inspirer

Le leadership peut se définir comme l’art d’amener les gens à faire ce qu’ils n’auraient pas fait autrement.

Le 25 mai 1961, quand le président John Fitzgerald Kennedy a fixé devant le Congrès américain l’objectif d’atteindre la Lune avant la fin de la décennie, le vol spatial habité américain se résumait à un saut suborbital de 15 minutes.

« Le président m’a parlé avant de faire sa déclaration », racontera Robert Gilruth, qui était à la tête du programme Mercury en 1961.

« Je lui ai dit que je pensais que nous pourrions peut-être nous rendre sur la Lune, mais que je n’en étais pas sûr. Et qu’il y avait un grand nombre d’inconnues à éclaircir avant d’être sûr. Il a dit : “Bon, allons-y et disons que nous pouvons le faire en 10 ans. Nous allons faire le mieux que nous pouvons, et si tout marche bien, nous réussirons.” »

Kennedy savait inspirer.

« Nous avons choisi d’aller sur la Lune au cours de cette décennie et d’accomplir d’autres choses encore, non pas parce que c’est facile, mais justement parce que c’est difficile. »

John Kennedy, 12 septembre 1962, à l’Université Rice, au Texas

2. Le leader qui s’adapte

Wernher von Braun, créateur de la fusée Saturn V, est un splendide exemple de leadership adaptatif.

C’est le point de vue que défend Dick Richardson dans son ouvrage Apollo Leadership Lessons, paru au printemps.

Tout jeune, en Allemagne, le futur ingénieur rêvait de vol spatial.

Il avait cette capacité à voir très loin en avant, au-delà des obstacles immédiats. C’est ce talent qui lui a permis de survivre à la débâcle allemande et de poursuivre son rêve d’exploration spatiale aux États-Unis, soutient Richardson.

Le programme Apollo a réussi grâce à ses gestionnaires et techniciens de (très) haut vol qui, comme von Braun, ont su se mesurer à des problèmes nouveaux, difficiles à définir, qui exigeaient un apprentissage en cours de résolution – bref, des « problèmes adaptatifs ».

« Nos deux plus gros problèmes sont la gravité et la paperasserie. On peut vaincre la gravité, mais la paperasse est parfois écrasante. »

Wernher von Braun

3. Structurer et fédérer

Quand George Mueller a été appelé à diriger le bureau des vols habités, en 1963, la NASA montrait encore les stigmates de sa création : un assemblage hétéroclite d’organisations et de sous-traitants travaillant en vase clos.

Durant les années 60, des milliers de travailleurs s’ajoutaient chaque année dans l’environnement de la NASA.

« La plupart d’entre eux n’étaient pas employés par la NASA », dira Gilruth en 2011, dans une entrevue accordée au magazine Air & Space. « Et bien sûr, un des plus grands défis était de les faire travailler tous ensemble sur un même programme. »

Il a subdivisé le siège social en cinq unités – contrôle du programme, ingénierie des systèmes, test, fiabilité et qualité, opérations de vol – avec des structures équivalentes dans les centres de la NASA et chez les grands sous-traitants, « afin [qu’ils puissent] tous avoir une communication approfondie et parallèle, pour ne rien perdre du processus ».

4. Organiser et faire partager l’information

« On en parle beaucoup en ce moment, mais à l’époque, les communications étaient aussi importantes, sinon plus, observe Gilles Leclerc. Lorsqu’il y a un problème au niveau d’une pièce qui fait partie du module lunaire, l’information est communiquée non seulement aux superviseurs, mais à toute la chaîne de leadership du programme. »

Le rôle fondamental du partage d’information a été mis en évidence par Owen Morris, ingénieur principal et gestionnaire responsable du module lunaire.

« Essayer de mettre en place une communication et une organisation permettant à tout le monde de comprendre le fonctionnement du programme était probablement le plus gros défi », a-t-il confié lors d’une conférence tenue en 1988. « L’une des clés pour l’atteinte de l’objectif dans les délais a donc été notre capacité à créer une équipe, à amener les gens à se parler, et à obtenir des réponses de la part du gouvernement, de l’industrie, ou de quiconque était appelé à participer. »

5. Apprendre de ses erreurs (et vite)

« Ça a demandé une organisation extrêmement structurée, extrêmement bien pensée, qui était capable de bénéficier de ses erreurs pour s’autocorriger », souligne Gilles Leclerc.

Car des erreurs, il y en eut, et la plus funeste fut celle qui a coûté la vie des trois astronautes d’Apollo 1, dans l’incendie de leur capsule, lors d’un test sur le pas de tir, en 1967.

« Nous avons fait un pas en arrière et nous nous sommes dit : quelles sont ces leçons que nous avons apprises de Mercury et Gemini ? Quelles leçons avons-nous tirées de cette horrible tragédie ? », racontera le directeur de vol Christopher Kraft.

« Ce qui nous a rendus forts, c’est que nous avons reconnu l’échec, nous savions qu’il existait, nous l’avons toujours traqué. »

« Et tout ce que nous faisions était basé sur des décisions relatives à l’échec potentiel plutôt qu’au succès. »

6. Les risques calculés d’Apollo 8

« Du côté gestion et intégration, la NASA avait seulement quelques mois d’expérience dans l’envoi d’un humain en orbite terrestre, relève Gilles Leclerc. Ce sont des systèmes extrêmement complexes qui opèrent à la limite de l’enveloppe. Il y a très peu de marge pour l’erreur. »

Le vol Apollo 8 a peut-être été le plus audacieux – le plus payant – de ces risques calculés. « Un des plus fantastiques exemples de bonne gestion que j’ai vus », a commenté Christopher Kraft.

Chaque vol Apollo permettait de tester les systèmes et d’apporter les correctifs nécessaires. Alors que la fusée Saturn V n’avait connu que deux vols non habités, le gestionnaire du programme d’engins spatiaux George Low a suggéré que la mission Apollo 8, qui ne devait pas quitter l’orbite terrestre, transporte trois astronautes autour de la Lune.

« Ce fut le vol qui nous a appris empiriquement comment déterminer l’orbite autour de la Lune et qui nous a vraiment mis en avance dans la course, dira Kraft. Après cette mission, nous avions le formidable sentiment que nous savions ce que nous faisions. »

7. Savoir apprendre

Le programme Mercury avait été lancé en 1958. Dès 1960, le programme lunaire fut mis sur la rampe de lancement.

L’écart entre les deux objectifs était immense.

Robert Gilruth a pesé de toute son influence pour qu’un programme de tests soit inséré entre les deux.

« Il était évident pour moi qu’on ne pouvait pas concevoir un véhicule lunaire pour aller directement sur la Lune », expliquera-t-il. « Nous devions acquérir de l’expérience. Nous avons donc essayé de trouver une solution qui permettrait de réduire l’écart entre le programme Mercury et Apollo. »

Ce fut le programme Gemini, qui a permis d’apprivoiser les marches dans l’espace et les rendez-vous spatiaux.

Ainsi que le dira George Low, gestionnaire du programme d’engins spatiaux, « si Bob n’avait pas insisté auprès des dirigeants de la NASA sur la nécessité d’apprendre à voler dans des applications plus sophistiquées que Mercury avant d’atterrir sur la Lune, il n’y aurait pas eu de Gemini ».

Et pas d’alunissage en 1969.

PHOTO EVA CLAIRE HAMBACH, ARCHIVES NASA

Tous les membres de l’équipe du centre spatial Kennedy présents dans la salle de contrôle des lancements sont debout pour regarder, à travers une fenêtre, le décollage de la fusée Saturn V et de l’équipage d’Apollo 11, au complexe de lancement 39 de Cap Canaveral, le 16 juillet 1969.

8. Centraliser les décisions et les informations critiques

« Ça a demandé des milliers d’heures de tests, d’ajustements, et la création même du concept de centre de contrôle, leur Mission Control, énonce Gilles Leclerc. C’était des choses qui étaient complètement nouvelles à l’époque, et desquelles d’ailleurs on continue de bénéficier. »

Dans son ouvrage Apollo Leadership Lessons, Dick Richardson raconte que Robert Gilruth voulait dans son équipe de jeunes talents qui n’avaient pas d’idées préconçues sur l’impossible. Des gens comme Christopher Kraft.

Sa première tâche a consisté à esquisser un plan de mission : les étapes du voyage, depuis le décollage jusqu’au retour.

Kraft s’est inspiré des lieux centralisés où étaient prises des décisions relatives à des situations complexes, les tours de contrôle d’aéroport, par exemple. Il a conçu l’idée d’une salle de contrôle où les membres essentiels de l’équipe pouvaient considérer tous les aspects du vol en même temps, en temps réel et dans un même lieu.

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Alors qu’un des réservoirs d’oxygène du module de service a explosé aux deux tiers du voyage (300 000 km de la Terre), c’est le directeur de vol Gene Kranz qui a pris la décision de poursuivre jusqu’à la Lune.

9. « Houston, we have a problem »

Les premiers mots sont plutôt « Okay, Houston – I believe we’ve had a problem here », prononcés par Jack Swigert.

À 300 000 km de la Terre, aux deux tiers du voyage vers la Lune, un des réservoirs d’oxygène du module de service a explosé.

C’est le directeur de vol Gene Kranz qui a pris la décision de poursuivre jusqu’à la Lune, ce qui procurerait plus de temps pour régler les multiples problèmes du retour.

Gene Kranz a mené et inspiré, mais n’a ni dirigé ni imposé, permettant aux experts et à l’équipage d’allier leurs efforts sans crouler sous la pression.

« Ç’a véritablement été un triomphe dans la façon de gérer une crise : bon leadership à tous les niveaux de la NASA, travail d’équipe inspiré par ce leadership, imagination et initiative pour trouver le moyen de nous ramener sur Terre en utilisant seulement ce que nous avions à bord, persévérance des gens qui ont continué à foncer alors qu’il semblait au départ que nous n’avions aucune chance », commentera Jim Lovell, commandant de la mission Apollo 13.

10. Les fondements du leadership

Après l’incendie d’Apollo 1, Gene Kranz et quelques collègues ont dressé la liste des préceptes devant guider la direction des missions spatiales.

Ils constituent encore la base du leadership bien assumé.

1. Instiller en nous ces qualités essentielles à l’excellence professionnelle : 

Discipline – être capable de suivre autant que diriger, sachant que nous devons nous maîtriser nous-même avant de pouvoir maîtriser notre tâche.

Compétence – rien ne remplace une préparation complète et un parfait dévouement total, car l’espace ne tolérera pas l’insouciance ou l’indifférence.

Confiance – croire en soi tout comme aux autres, sachant que nous devons maîtriser la peur et l’hésitation avant de réussir.

Responsabilité – réaliser qu’elle ne peut être transférée aux autres, car elle appartient à chacun de nous ; nous devons répondre de ce que nous faisons ou ne faisons pas.

La ténacité – prendre position quand il le faut ; essayer encore et encore, même si cela signifie suivre un chemin plus difficile.

Travail d’équipe – respecter et utiliser les capacités des autres, en réalisant que nous travaillons dans un but commun, car le succès dépend des efforts de tous.

Vigilance – toujours rester attentif aux dangers des vols spatiaux ; ne jamais accepter le succès comme substitut de la rigueur dans tout ce que nous faisons.

2. Toujours être conscient que, de manière soudaine et inattendue, nous pouvons nous retrouver dans un rôle où notre performance a des conséquences ultimes.

3. Reconnaître que la plus grande erreur n’est pas d’avoir échoué, mais de ne pas avoir donné le meilleur de soi-même.

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Il y a 50 ans, l’astronaute Buzz Aldrin se tenait debout sur la Lune, le 20 juillet 1969.

Les faces cachées de la Lune

L’objectif était hyper ambitieux, l’échéancier, hyper serré. Poser le pied sur la Lune avant les Soviétiques allait demander un effort de gestion hors norme. De l’idée au premier pas, voici quelques personnages clés du programme Apollo.

John Kennedy

Le 25 mai 1961, quatre mois après son investiture, le président John Kennedy déclare devant le Congrès qu’il croit « que cette nation devrait se donner comme objectif, avant que cette décennie ne se termine, d’envoyer un homme sur la Lune, et de le ramener sain sauf sur Terre ».

Mais c’est le 12 septembre 1962, devant un parterre de finissants à l’Université Rice, au Texas, que Kennedy plaide véritablement pour cet objectif et justifie les budgets et l’effort américain.

« Nous avons choisi d’aller sur la Lune… Parce que cet objectif servira à organiser et à offrir le meilleur de notre énergie et de notre savoir-faire, parce que c’est le défi que nous sommes prêts à relever, celui que nous refusons de remettre à plus tard, celui que nous avons la ferme intention de remporter, tout comme les autres. »

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Le 1er juillet 1969, Wernher von Braun pose devant sa fusée Saturn V, en préparation pour son vol historique. 

Wernher von Braun

Wernher von Braun est né en Allemagne en 1912. En 1930, âgé d’à peine 18 ans, il se joint à un groupe de passionnés qui met au point de petites fusées expérimentales.

Durant la guerre, l’ingénieur dirige l’équipe qui met au point les fusées V2. Il niera avoir eu connaissance des conditions de travail forcé des déportés pour la construction des V2 – une affirmation contestée.

Échappant aux SS, il se rend aux troupes américaines à la fin de la guerre. Il devient directeur de la recherche de l’Agence pour les missiles balistiques de l’armée de terre américaine en 1956.

Peu après la fondation de la NASA, en 1958, von Braun est nommé directeur du centre de vol spatial Marshall. C’est là qu’il dirigera la mise au point de la fusée Saturn V.

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Le 16 juillet 1969, George Mueller, au centre, et Wernher von Braun, à sa droite, célèbrent le lancement réussi de la fusée Saturn V, en route pour la Lune. 

George E. Mueller

Né en 1918, George Mueller a fait des études en génie mécanique et électrique. Il a dirigé le Bureau des vols habités de la NASA de 1963 à 1969. À ce titre, il a été responsable de la réalisation du programme Apollo.

Outre la réorganisation de la NASA et du Bureau des vols habités, il s’est signalé par son approche de l’all-up testing, ou test intégral, du lanceur Saturn V. Alors que von Braun préconisait une approche par étapes, chaque étage supplémentaire faisant l’objet d’un test, Mueller l’a convaincu de tester l’ensemble de la fusée Saturn V en un seul lancement, permettant ainsi de gagner un temps précieux dans la course à la Lune.

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Le 12 septembre 1962, Robert Gilruth présente au président Kennedy une maquette de la future capsule Apollo. 

Robert R. Gilruth

Né en 1913, Robert Gilruth est considéré comme le père du programme spatial habité américain. Diplômé en génie aérospatial, il travaille de 1937 à 1958 au centre de recherche aéronautique américain, le National Advisory Committee for Aeronautics (NACA).

En 1958, il est nommé à la tête du Space Task Group, le groupe de travail sur l’espace, organisme responsable du projet Mercury. En 1961, il prend la direction du Manned Spacecraft Center. Durant les 10 ans qu’il y a passé, il a supervisé 25 vols spatiaux habités, depuis le vol d’Alan Shepard sur Mercury en 1961 jusqu’à Apollo 15, en 1971.

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Christopher Kraft devant sa console au centre de contrôle de mission pendant le vol Gemini 4, en juin 1965

Christopher C. Kraft

Né en 1924, l’ingénieur Christopher Kraft est engagé à la fin de la Seconde Guerre mondiale par le National Advisory Committee for Aeronautics (NACA). Lors de la création de la NASA, en 1958, il suit son patron et mentor Robert Gilruth au Space Task Group, au Centre de recherche Langley, en Virginie, où il travaille au projet Mercury.

Il a suivi le groupe lors de son déménagement à Houston en 1962, où il a été directeur de vol pour les missions Mercury et de nombreuses missions Gemini. Il a notamment mené la conception du centre de contrôle de mission au Manned Spacecraft Center (MSC), qui prendra le nom de Centre spatial Johnson.

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Le directeur de vol Eugene Kranz devant sa console, en avril 1965, durant une simulation de la mission Gemini 4

Gene Kranz

Né en 1935, Eugene Kranz a suivi une formation en génie aérospatial, avant de poursuivre une carrière de pilote militaire. Il rejoint la NASA en 1960, au sein du Space Task Group, où il travaille dans la section des opérations de contrôle de vol.

Il est le directeur de vol en poste lorsqu’une explosion entraîne l’interruption de la mission Apollo 13. Il s’est fait connaître du public grâce au film du même nom, dans lequel il est incarné par l’acteur Ed Harris. Mais il n’a jamais prononcé les mots « L’échec n’est pas une option », que le scénariste lui a mis dans la bouche.

Julie Payette : réflexions et souvenirs spatiaux

Après avoir été sélectionnée par l’Agence spatiale canadienne en juin 1992, Julie Payette s’est jointe au corps d’astronautes de la NASA en août 1996. Elle a participé à deux missions à bord de la navette spatiale, en 1999 et en 2009, et elle compte plus de 611 heures de vol dans l’espace. Elle est née en 1963.

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Au cours de sa carrière d’astronaute, Julie Payette, aujourd’hui gouverneure générale du Canada, a accumulé plus de 611 heures de vol dans l’espace.

Avez-vous des souvenirs du programme Apollo ?

Je ne me rappelle pas le premier alunissage. J’ai par contre souvenir d’avoir regardé les missions subséquentes, particulièrement 16 et 17, à l’école.

En fait, la grande majorité des enfants de ma génération ont été profondément marqués par Apollo et la grande majorité d’entre nous, on a voulu devenir astronaute à ce moment-là. Dans mon cas, c’était un peu bizarre, parce que c’était des hommes, des Américains, des pilotes, et moi, j’étais une petite fille de Montréal qui n’était jamais montée dans un avion, ni personne dans sa famille, et qui ne parlait pas la même langue que ces gens-là et qui n’avait pas la même nationalité.

Quand vous regardez toute cette aventure jusqu’à la Lune, qu’en retenez-vous ?

En fait, je cite assez souvent le discours de John Kennedy à l’Université Rice, en 1962, qui a vraiment donné le coup d’envoi à la course à la Lune. C’est le fameux : « We choose to go to the Moon, we choose to go to the Moon in this decade and do the other things, not because they’re easy, because they’re hard. » Et ça me touche toujours beaucoup. Mais dans la phrase suivante, il dit quelque chose comme « parce que l’objectif d’aller sur la Lune servira à organiser nos affaires, à nous forcer à donner le meilleur de nos énergies et de notre savoir-faire, parce que ce défi-là, on s’engage à le relever, on refuse de remettre ça à plus tard, et on va le gagner ». C’est une force pour galvaniser les troupes, pour dire qu’ensemble, on peut faire des choses extraordinaires si on y met l’effort et tout notre vouloir, et c’est exactement ce qui est arrivé à la nation. Et elle a embarqué avec elle d’autres nations. Ça motivait les gens à se surpasser et à travailler fort et à travailler en équipe. Moi, je trouve ça fantastique. C’est un legs qui est immense.

Vous avez vous-même une solide formation scientifique. Si on se replace en 1961, la Lune semblait un défi considérable.

Ç’aurait été insurmontable s’ils n’avaient pas mis tous les moyens pour le faire, c’est-à-dire les moyens financiers, les moyens techniques et aussi les moyens en termes de main-d’œuvre. Ils avaient des gens extrêmement doués à la NASA. Vous savez aussi qu’il y avait beaucoup de Canadiens. Lorsque le programme de l’avion supersonique canadien Avro Arrow a été mis de côté, plusieurs des ingénieurs qui y travaillaient se sont retrouvés à la NASA et ont travaillé sur les premières missions. Plusieurs sont restés. Ils avaient aussi l’Allemand Wernher von Braun. Ils n’hésitaient pas à aller chercher les talents là où ils étaient.

Un ancien gestionnaire du programme Apollo a dit : les obstacles techniques étaient surmontables. Les plus grands défis étaient dans l’organisation et la coordination de tout cet effort.

Tout à fait, et il ne faut pas oublier – et nous les astronautes, on ne l’oublie jamais – qu’il y a aussi eu des pertes de vie. On a perdu un équipage complet à Apollo 1 dans un feu lors d’un entraînement sur la rampe de lancement. Cela a changé complètement notre façon de faire, mais ce qui est phénoménal, c’est la vitesse à laquelle les gens ont fait les ajustements, ont complètement changé le design de la capsule, et malgré la douleur, ont continué à travailler en disant : nos collègues ne sont pas morts en vain. Et on a vécu un peu la même chose quand j’étais là-bas, comme astronaute à Houston, lorsqu’on a perdu une navette spatiale. On avait cette même détermination d’ajuster, de réparer, de changer nos procédures pour que nos collègues ne soient pas décédés en vain.

Du temps où vous étiez dans ce programme spatial, est-ce que vous avez pu observer les échos de l’aventure Apollo dans l’organisation ?

Tout à fait. En plus, quand je suis arrivée en 1996 à la NASA, à Houston, il y avait encore des astronautes d’Apollo dans le corps d’astronautes. On les rencontrait, ils étaient dans le corridor. On avait l’ancien centre de contrôle de mission, qui était celui qui avait été utilisé pour Apollo, et qui ensuite a été utilisé pour des films comme Apollo 13. Ils l’ont conservé dans une autre salle et c’est un endroit historique.

J’ai volé à bord de la navette spatiale, et l’architecture interne de la navette spatiale, la façon dont les interrupteurs étaient disposés, c’était de la technologie Apollo. Donc, ç’a été une évolution, et ça a imprégné constamment notre milieu. Et plus encore cette façon d’être, c’est-à-dire : il y a un problème, on va s’asseoir, on va le régler, en équipe. Ça, c’est partout, tout le monde, tout le temps.

Ces astronautes que vous avez croisés, et vous-même en êtes une, partageaient-ils des caractéristiques de leadership, d’intelligence, de sang-froid ?

La seule caractéristique que je vous donnerais, parce que, évidemment, il y a différentes personnalités, c’est que tout le monde aime beaucoup les aspects opérationnels. On aime être dans des avions, dans des objets qui bougent, tester des choses, partir dans de grandes aventures d’exploration. Mais je dirais que s’il y a une caractéristique commune, et elle transcende les nationalités, les hommes et les femmes, et même les antécédents personnels, c’est ce désir de pousser les choses. Cette curiosité, ce désir de participer à quelque chose de plus grand que nous.

L’auteur Dick Richardson mentionne Wernher von Braun comme exemple de leadership et de capacité d’adaptation pour arriver à son objectif de vol spatial… C’est un peu vous, ça. Vous avez très tôt voulu devenir astronaute. Et vous y êtes parvenue !

C’est bien tombé. Les choses avaient évolué, on est devenu des partenaires, on a eu un programme spatial habité. Moi, j’étais là au bon moment et j’ai postulé. C’était la première étape. Il y a une citation qu’on attribue à Wernher von Braun, que j’aime bien et qui dit : j’ai appris à utiliser le mot « impossible » avec circonspection. En voulant dire : écoutez, quand on me dit que c’est impossible, je prends ça avec un grain de sel. Et je suis un peu de cette facture : en général, je suis assez optimiste.