Après deux ans de pandémie, et si nous faisions évoluer les règles du jeu des entreprises, des dirigeants et de la société en misant sur ce que nous avons de mieux au Québec : notre intelligence collective, soit notre faculté à trouver des solutions aux enjeux complexes auxquels nous faisons face en mettant les compétences, les connaissances et les aptitudes de chacun au service d’un objectif commun ?

En mai 2020, dans ces mêmes pages, je signais une tribune intitulée : « Se réinventer. Maintenant. » , dans laquelle j’invitais les entreprises et les professionnels à faire évoluer leurs pratiques de gestion.

Lisez le texte « Se réinventer. Maintenant. »

Deux ans plus tard, nous pouvons tirer plusieurs apprentissages :

Le lever de rideau n’aura pas lieu, du moins pas tout de suite

Certains avaient prédit six mois, d’autres trois ans. Nous avions tous nos pronostics sur la date exacte de la fin de la pandémie et de la grande fête de retrouvailles qui s’en suivrait. Aujourd’hui, nous comprenons mieux que la COVID ne partira pas. Tout comme il a fallu s’habituer à réduire nos contacts sociaux, il faudra se réhabituer à les développer. Les industries culturelles et de divertissement, par exemple, devront user d’efforts de communication et marketing pour attirer et rassurer le public. Certains seront frileux, d’autres, pour qui les écrans et plateformes auront créé de nouvelles habitudes, désintéressés. Je comprends que diffuseurs et producteurs québécois se soient récemment entendus sur un message commun : élaborer un plan de sortie de crise… jusqu’à cinq ans.

La pénurie des talents a confondu les plus sceptiques

Télétravail, recrutement international, changement de garde… même ceux qui n’y croyaient pas ont dû emboîter le pas. J’entends encore ce dirigeant (que je m’abstiendrai de nommer) m’assurer au téléphone que « dès que la pandémie sera terminée, tout le monde reviendra cinq jours au bureau ». Que dirait-il, deux ans plus tard, alors qu’il est plus difficile que jamais de recruter et de conserver à l’emploi ceux qui, en quête de sens, sont à la recherche d’entreprises flexibles ?

Également, la pénurie de main-d’œuvre, s’ajoutant aux changements sociaux, a amené (et c’est tant mieux) un nombre grandissant d’entreprises à créer des postes de dirigeantes et dirigeants chargés de veiller à l’inclusion et à la diversité au sein des équipes. Nous-mêmes, chez Infopresse, avons mis sur pied, dans la dernière année, avec l’entrepreneure Danièle Henkel et plusieurs professionnels, un programme de formation pour permettre aux entreprises de valoriser leur leadership en matière de diversité, afin de recruter sans égard pour le genre, l’orientation sexuelle, la culture, la génération ou le handicap. Nous faisons tous partie de la solution.

Développons notre savoir-être en plus de notre savoir-faire…

Au début de la crise, la bienveillance s’est imposée autant chez les individus que dans les organisations. Et pour cause : le nombre de burn-out, de dépressions ou d’enjeux de santé mentale ont pris une place importante : un Canadien sur cinq a eu un dépistage positif pour des symptômes de dépression, d’anxiété ou de trouble de stress post-traumatique, selon l’enquête sur la COVID élaborée par Statistique Canada en collaboration avec l’Agence de la santé publique dévoilée en mars dernier. L’enjeu de la santé mentale devient donc essentiel dans nos organisations, autant pour les employés que les gestionnaires, qui ont besoin de soutien dans un environnement en constantes mutations. S’il est important de développer notre savoir-faire (l’accélération des changements d’habitudes chez les consommateurs demande de développer de nouvelles compétences), il est primordial d’outiller aujourd’hui et maintenant tous les professionnels et dirigeants pour prévenir, détecter et agir en cas de détresse.

… et faisons de la communication une priorité

S’il fallait une preuve de l’importance de la communication dans nos organisations, deux ans de pandémie ont suffi à nous convaincre. En interne, elle devient le point central de notre quotidien sur Zoom, ou le langage non verbal est plus difficile à décoder : il faut apprendre à dire les choses, rassurer, établir un dialogue humain. En externe, elle est un moteur de croissance et de distinction des organisations. Celles qui ressortent du lot savent présenter des idées en phase avec les enjeux de la société. Un exemple ? L’arrivée de Sophie Brochu à la tête d’Hydro-Québec en avril 2020, alors que la pandémie venait à peine d’éclater au Québec, et qui, un peu plus d’un an plus tard, confiait dans une entrevue à La Presse avoir accepté ce nouveau défi professionnel avec, entre autres, comme objectif, « d’ouvrir le chemin et aller à la rencontre des peuples autochtones dans un contexte non transactionnel. Qu’on ait un projet ou pas, est-ce qu’on peut juste aller s’asseoir et jaser ? » Inspirant !

Cet étrange deuxième anniversaire nous donnera l’occasion, je l’espère, d’adopter un langage commun et d’avancer dans la même direction : celle d’investir dans notre plus grand atout, notre esprit.

Ensemble, misons sur le pouvoir de notre intelligence collective. Le Québec mérite plus grand, et cela commence par se former autrement.

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