Avec l’ouverture du Forum économique de Davos sous le thème des « Stakeholders pour un monde rassembleur et durable », il y a lieu de se questionner plus longuement sur une question soulevée il y a quelques semaines dans une précédente lettre : comment mettre en pratique les principes idéalistes de la gouvernance par les parties prenantes (stakeholders) ?

Pierre-Alexandre Cardinal Pierre-Alexandre Cardinal
Étudiant au doctorat en droit à l’Université McGill

Ma dernière lettre sur la récente introduction d’un modèle de gouvernance corporative axé sur les « parties prenantes » a soulevé une inquiétude générale et à juste titre : pourquoi une entreprise déciderait d’opter pour ce nouveau modèle ? La réponse est simple. De plus en plus, avec les contextes du XXIe siècle qui changent de façon fulgurante, les entreprises n’ont plus le choix.

Beaucoup de ce qui était auparavant considéré comme « externalité » ne l’est plus aujourd’hui et se retrouve avec une incidence directe sur la performance et le rendement, voire même la survie d’une entreprise.

Ce n’est pas à dire que le rendement aux actionnaires n’est plus important, mais justement, qu’on ne peut simplement plus se permettre de l’ériger en clé de voûte du succès d’une entreprise, car d’autres facteurs peuvent l’influencer profondément.

Des externalités à internaliser

Auparavant, les quatre axes de considération d’une gouvernance par les parties prenantes, soit l’environnement, le social, la gouvernance et de plus en plus la saine gestion des données (ESGD) étaient considérés secondaires à un mode d’administration centré sur les coûts et bénéfices financiers et de fonctionnement d’une entreprise. Toutefois, l’impact de plus en plus déterminant de ces ESGD sur la performance et la résilience de l’entreprise vient éroder la distinction entre un tel modèle et ses externalités.

En effet, les changements et l’imprévisibilité climatiques ou la gestion des bassins hydriques, par exemple, ont un coût direct sur la production et la variabilité de celle-ci d’une année à l’autre. Le groupe CERES recensait en 2017 des impacts négatifs de la variabilité climatique chez 60 des entreprises du S & P 500.

Des éléments sociaux auparavant considérés secondaires à la gestion de l’entreprise comme sa culture interne, mais aussi les talents, la motivation et le bien-être des employés ont un effet direct sur sa résilience, surtout à l’ère des traînées de poudre engendrées par les médias sociaux.

Dans cet ordre d’idées, le mouvement #metoo a fait en sorte que des dirigeants douteux ne peuvent plus s’en tirer avec une simple campagne de relations publiques, et plusieurs PDG et leurs entreprises ont eu à payer pour ce qui était auparavant des externalités sociales. En 2019, sur 18 départs involontaires de PDG, cinq étaient attribuables à #metoo ou à des problèmes de comportement, selon le Conference Board.

Finalement, côté gouvernance et gestion des données, les scandales fiscaux, parfois internationaux, enlisant plusieurs grandes entreprises, notamment des géants du multimédia et de l’internet, ainsi que les questions éthiques entourant la gestion des données personnelles qu’elles recueillent risquent aussi d’influencer la résilience des entreprises.

La croisade antitrust de la démocrate Elizabeth Warren, aux États-Unis, contre Facebook, Google et Amazon en témoigne. D’un autre côté, si Facebook devait payer un standard international de taxation, estimé à 23 % selon la Tax Foundation, le coup serait difficile à encaisser considérant par exemple le maigre 1 % payé au Royaume-Uni.

Transposer une idée en réalité

Toutefois, le rôle de chaque partie prenante est central pour axer la gouvernance d’entreprise vers ce rôle de fiduciaire. Chaque acteur social, du citoyen consommateur et travailleur aux hauts fonctionnaires ou vérificateurs, jusqu’aux membres des conseils d’administration, ont un rôle fonctionnel dans cette expérience. Pour ces derniers, tout d’abord, c’est l’importance de réaliser l’incidence de plus en plus grande des externalités sur la survie des entreprises.

On ne gère plus, par exemple, une entreprise énergétique comme on le faisait il y a 40 ans ; ces externalités qui ont de plus en plus un impact sur la capacité d’une entreprise à créer et à maintenir de la valeur doivent aussi figurer de plus en plus haut dans les décisions d’allocation de capital.

Ensuite, pour le citoyen et la société civile, c’est de réaliser aussi qu’au final, toute entreprise cherche à se « créer des consommateurs ». Ainsi, il est du devoir de tout un chacun, pour éviter de faire perdurer des modes de fonctionnement acceptant ou dissimulant le harcèlement en milieu de travail ou accentuant la crise climatique ou celle de la gestion des déchets, de s’éduquer, mais aussi de peser nos choix, en tant que consommateurs, mais aussi en tant que citoyens dotés d’un droit de vote.

Dans cette mesure, le modèle vertueux des stakeholders est certes plus qu’un simple modus operandi socialisant, mais bien la nouvelle façon de faire des affaires et de responsabiliser une société dans les circonstances du XXIe siècle.

Finalement, il est important de toujours garder un œil vigilant sur les politiques gouvernementales et de s’assurer que celles-ci adoptent aussi un modèle de responsabilisation des élus, mais aussi des entreprises. 

Dans cette mesure, il importe que le gouvernement soutienne des politiques environnementales et sociales facilitant l’implantation du rôle des entreprises. Des mesures soutenant la philanthropie, mais aussi l’implication sociale directe jusqu’à l’intendance environnementale partagée, les mesures potentielles sont multiples ; il ne faut que se donner la possibilité de pouvoir y réfléchir.