La crise est une machine infernale qui accélère la vie des entreprises, rapprochant certaines de leurs derniers jours. Elle force beaucoup d’autres à rapidement réduire leurs coûts, à accroître leur efficacité, souvent avec moins d’employés, et à revoir leur stratégie d’affaires. Même celles qui ont profité du confinement en sortiront changées.

Miville Tremblay
Miville Tremblay Senior Fellow, CD Howe, et Fellow invité, CIRANO

La chute des ventes et la grande incertitude de cette crise inédite ont d’abord déclenché une course aux liquidités. Un solide compte en banque permet d’acheter du temps de survie, du temps pour se réorganiser, du temps pour attendre la reprise.

Cash is king ! Mieux vaut en avoir trop que pas assez. On en a trouvé en sabrant les coûts, notamment les salaires, par des mises à pied, en empruntant à la banque ou sur le marché obligataire et en tirant ce qu’on pouvait des généreux programmes d’aide gouvernementale, notamment le prêt aux PME de 40 000 $ partiellement remboursable, ainsi que la subvention pouvant atteindre 75 % des salaires. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises sont gorgées d’encaisse.

Les entreprises non financières canadiennes sont entrées dans la crise avec un niveau d’endettement record, parmi les plus élevés des pays développés. Elles sont toutefois aidées par les bas taux d’intérêt, par l’appétit des investisseurs pour le rendement moins chiche des obligations émises par les sociétés et par la patience des banquiers.

Vers la fin de l’année, les firmes qui auront épuisé leurs liquidités et l’indulgence des créanciers commenceront à déclarer faillite.

Elles seront concentrées dans les secteurs plus endettés ou plus frappés par la crise : au premier chef, celui du pétrole et du gaz, suivi par la restauration, l’hébergement, le commerce de détail, les arts et les loisirs.

Chaque année, il se crée des milliers d’entreprises. Parmi celles qui démarrent avec cinq employés et plus au Québec, 54 % existent encore cinq ans plus tard. Dans le commerce de détail, le tourisme, l’hébergement et la restauration, le taux de survie varie de 22 % à 37 %. Avec son lot de drames personnels, la crise fauchera les plus faibles encore plus rapidement que d’habitude.

Plusieurs entrepreneurs dans la soixantaine et sans relève choisiront une fermeture ordonnée, plutôt que de réinventer leur PME, qu’ils ont laissé vieillir sans réinvestissement.

Les entrepreneurs s’adaptent

Heureusement, un plus grand nombre de dirigeants s’engageront dans un processus de restructuration et de modernisation accéléré. Au menu : vente d’actifs moins productifs, abandon d’activités secondaires, révision de la chaîne d’approvisionnement, acquisitions, fusions, modification du modèle d’affaires, etc. La numérisation des procédés et le télétravail feront aussi partie des solutions envisagées. Au final : des entreprises peut-être moins nombreuses, mais plus compétitives.

Les chaînes comme Aldo, qui se sont placées sous la protection de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies, ne sont pas nécessairement à court de liquidités, mais elles recourent à cette procédure pour faciliter la renégociation des baux dans les centres commerciaux, soit pour en réduire le coût, soit pour les résilier lorsqu’il est nécessaire de fermer des magasins peu rentables.

Dans d’autres cas, comme le Cirque du Soleil, la manœuvre juridique vise à convertir une grande partie de la dette en capital-actions, rayant du coup la mise des anciens actionnaires.

Et l’investissement en machine et équipement ? Pas dans l’immédiat, l’avenir est encore trop incertain. Une grande exception : les plateformes de vente en ligne et la logistique de distribution, où le Québec accuse un sérieux retard et où on met présentement les bouchées doubles.

Plus tard alors ? À espérer, car la productivité ne dépend pas des montages financiers et pas tellement des fusions et acquisitions. Le risque, c’est que dans leur quête de résilience, les entreprises préfèrent réduire leur endettement aux dépens des investissements nécessaires à leur modernisation, ou qu’elles coupent dans la recherche et développement et l’innovation.

Il serait alors préférable que l’entrepreneur invite des investisseurs capables d’injecter des fonds supplémentaires dans le capital-actions et qu’en conséquence, il accepte de partager le contrôle. D’autant que l’offre de capital-risque, tant privé que public, est abondante au Québec. D’autres devront considérer la difficile décision de vendre leur entreprise, s’ils ne sont plus capables de la faire progresser, mais ils hésiteront devant le prix déprimé offert en période de récession.

À court terme, l’emploi souffrira de tous ces efforts pour accroître la productivité. Même quand les affaires auront repris leur cours normal, les entreprises qui ont réduit leur personnel ne reviendront probablement pas à l’effectif d’avant. Il faudra donc s’assurer que les travailleurs qui en paieront le prix ne tombent pas entre les mailles du filet social. Mais avec sa population vieillissante, le Québec retournera en situation de pénurie de main-d’œuvre avant longtemps et il faudra encore compter sur l’immigration et la formation des travailleurs peu qualifiés.

L’économie traverse périodiquement des périodes de bouleversement accéléré, que l’économiste Joseph Schumpeter a qualifiées de destruction créatrice. Elle en ressortira plus forte.