Depuis le début de la pandémie, le Québec a enregistré 9225 cas de COVID-19 et 3981 morts dans ses CHSLD. Avec ses 466 cas et ses 156 morts dans ses établissements de soins pour aînés, la Colombie-Britannique fait figure de première de classe au pays. Dans un article publié dans le Journal de l’Association médicale canadienne le 30 septembre, on attribue une partie de ce succès au fait que le gouvernement de la Colombie-Britannique est intervenu très tôt dans la pandémie pour stopper la mobilité du personnel.
Là-bas, une éclosion de COVID-19 survenue au début du mois de mars dans un établissement privé pour aînés de Vancouver-Nord a mis les autorités de santé sur le qui-vive. Rapidement, les experts ont réalisé que le personnel était un vecteur de la maladie.
Le 26 mars, le gouvernement a signé un arrêté ministériel, le « One Site Order », qui interdit au personnel de travailler dans plus d’un établissement de soins pour aînés. Le défi était énorme, souligne Mike Old, secrétaire-gestionnaire du Hospital Employees Union, l’un des principaux syndicats de préposés aux bénéficiaires de la Colombie-Britannique, car 25 % des employés de ce qui est l’équivalent de nos CHSLD travaillaient dans plus d’un endroit.
La Colombie-Britannique compte 27 000 lits d’hébergement pour aînés dans ce type d’établissement. Un tiers est exploité par des organismes à but non lucratif, un tiers par des organisations à but lucratif et un tiers par l’État. D’un endroit à l’autre, le salaire des employés varie beaucoup. La différence peut atteindre jusqu’à 7 $ l’heure. « Certains cumulaient les emplois dans différents établissements pour arriver », note M. Old.
En interdisant la mobilité du personnel, la Colombie-Britannique s’exposait à la possibilité que les établissements offrant de plus faibles rémunérations se retrouvent sans employés. Le 31 mars, le ministère de la Santé a donc annoncé qu’il imposait un système commun de gestion du personnel à tous les établissements de soins pour aînés. Il garantissait à tous les employés de travailler dans un seul endroit et de réaliser le même nombre d’heures de travail qu’avant. Les salaires ont aussi été uniformisés pour correspondre au « plus haut standard provincial », soit 25 $ l’heure en moyenne.
Ça a été la clé du succès.
Mike Old, secrétaire-gestionnaire du Hospital Employees Union, l’un des principaux syndicats de préposés aux bénéficiaires de la Colombie-Britannique
Pendant ce temps au Québec, les mouvements de personnel se sont poursuivis dans les CHSLD. En août, le ministre de la Santé, Christian Dubé, a annoncé qu’il interdirait la mobilité des préposés aux bénéficiaires en prévision de la deuxième vague. La semaine dernière, il expliquait que les établissements qui devront avoir recours à de la mobilité pour éviter les ruptures de services devront le signaler au ministère de la Santé qui tiendra un registre des exceptions.
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Une lourde pénurie
Pourquoi le Québec est-il incapable d’imiter la Colombie-Britannique ? « Je pense que c’est une combinaison de facteurs […], affirme la présidente de l’Association des gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux (AGESSS), Chantal Marchand. Il y a eu des efforts pour pourvoir les postes à temps plein. Mais il y a une pénurie de personnel depuis des années. »
Selon le gériatre Réjean Hébert, les coupes en santé des années précédentes ont contribué à la mobilité de personnel actuelle au Québec. « Ça a obligé les établissements à faire des choix et à négliger les soins aux aînés », dit-il.
Pour s’attaquer à la pénurie de personnel, Québec a lancé au cours de l’été la formation accélérée de 10 000 préposés aux bénéficiaires.
En Colombie-Britannique, M. Old souligne qu’une pénurie de personnel sévissait aussi dans les CHSLD depuis des années. « Mais ici, le gouvernement a beaucoup réinvesti depuis deux ans. Il avait lancé l’embauche de 7000 travailleurs avant la pandémie », souligne M. Old.
Les grosses structures
De nombreux intervenants soulignent que les fusions des établissements de santé effectuées en 2003 puis en 2015 au Québec ont contribué à augmenter la mobilité de la main-d’œuvre. Les soins de santé de chaque région sont maintenant administrés par d’imposantes structures : les CISSS et les CIUSSS. En Colombie-Britannique, « les postes sont affichés pour un seul CHSLD », dit M. Old. Au Québec, un préposé aux bénéficiaires peut être appelé à travailler dans tous les CHSLD de sa région. Car les postes sont affichés par « CISSS et CIUSSS ». « Tu peux te promener là-dedans. C’est rendu tellement gros », affirme Me Anne-Marie Chiquette, de l’Association du personnel d’encadrement du réseau de la santé (APER).
Chantal Marchand signale que la mobilité de personnel a toujours existé. « Mais avant, on changeait d’étage dans un même établissement. Là, on se déplace dans toute la région », dit-elle, ce qui complique la gestion du personnel. D’autant plus qu’avec la création des CISSS et CIUSSS, 1300 postes de gestionnaires ont été supprimés. « Mais on a le même nombre d’établissements à gérer », souligne Mme Marchand.
Professeur à l’École de santé publique de l’Université de Montréal, François Béland souligne que depuis les fusions, les dirigeants sont « loin du terrain ».
On ne gère pas en fonction de la santé des résidants. On gère en fonction des nécessités de ressources humaines. On veut juste combler les trous. On gère comme une ligne chez General Motors.
François Béland, professeur à l’École de santé publique de l’Université de Montréal
Professeur à l’École des sciences infirmières de l’Université Laval, Philippe Voyer déplore « l’aisance avec laquelle on déplace les PAB (préposés aux bénéficiaires) d’un étage ou d’un CHSLD à l’autre ». « Je pense que nous ne sommes pas conscients des impacts multidimensionnels de ces décisions administratives, dit-il. Je crois que les gestionnaires du réseau de la santé devraient en faire une obsession de préserver les liens entre les PAB et les résidants […] Lorsque tu ne connais pas le résidant, ni ses habitudes, ni son environnement, tu ne te sens pas très compétent, tu es inefficace. Une telle situation affecte directement la qualité de vie des résidants et la rétention des PAB. »
Un « mode de gestion »
Porte-parole de la Fédération de la santé et des services sociaux (FSSS-CSN), plus important syndicat de préposés aux bénéficiaires au Québec, Hubert Forcier estime que la mobilité est devenue « un mode de gestion ». Les établissements de santé « veulent des gens qu’ils peuvent bouger comme ils veulent », dit-il. M. Forcier note que seulement 30 % des préposés aux bénéficiaires de CHSLD travaillent à temps plein au Québec. « Ça dure depuis des années. On visait à augmenter ça à 60 % lors de la dernière convention. Mais on n’a pas avancé », affirme-t-il.
Mme Marchand soutient que même si les gestionnaires tentent d’offrir le plus de postes à temps complet possible, la réalité est que certains employés « préfèrent travailler trois jours par semaine et combler leurs heures suivantes en se mettant sur la liste de rappel ».
Mais pour M. Forcier, le recours aux « équipes volantes », soit des équipes qui, par définition, sont appelées à se promener d’un site à l’autre, est « à la mode ». Pas plus tard que l’été dernier, le MSSS a dû intervenir pour demander à plusieurs établissements de santé « de ne pas recourir à ce type d’affichage [équipes volantes] et de suspendre ceux en cours », a confirmé la porte-parole du Ministère, Marjorie Larouche.
C’est notamment le cas du Centre universitaire de santé McGill (CUSM), où un total de 294 postes en équipe volante ont été affichés en août, selon le président du Syndicat des employés du CUSM, Robert Lagueux.
Si tu veux arrêter la COVID-19, tu dois arrêter ces mouvements de personnel.
Robert Lagueux, président du Syndicat des employés du CUSM, qui a dénoncé l’initiative
Le CUSM a finalement retiré l’affichage.
La porte-parole du CUSM, Annie-Claire Fournier, explique que l’affichage de postes avait été fait « avant la recommandation ministérielle de ne pas recourir à ce type d’affichage » et que ces postes étaient « en réalité des postes de remplacement à long terme ».
Interdiction prolongée
Dans l’analyse publiée dans le Journal de l’Association médicale canadienne, on souligne qu’en plus d’être parvenue à limiter la mobilité du personnel en CHSLD, la Colombie-Britannique y a aussi dépêché rapidement des équipes de prévention et de contrôle des infections. On indique que le réseau des CHSLD était mieux outillé pour faire face à une éventuelle pandémie. Ne serait-ce que parce que le financement y était plus élevé qu’ailleurs et que le nombre de chambres multiples y était faible. « Il est clair que, au-delà de la mobilité, plusieurs facteurs expliquent le succès de la Colombie-Britannique », confirme M. Béland.
Mais l’arrêt de la mobilité de la main-d’œuvre a été si profitable que la semaine dernière, le premier ministre, John Horgan, a annoncé son intention de prolonger cette interdiction au-delà de la pandémie. L’uniformisation des salaires, qui coûte en moyenne 165 millions par année, sera aussi prolongée. Une décision qui satisfait le syndicat de M. Old, qui y voit « la meilleure façon de stabiliser les milieux de soins aux aînés ».
Précision : Ce texte a été modifié pour préciser que l’interdiction de la mobilité annoncée en août par le ministre Christian Dubé visait uniquement les préposés aux bénéficiaires.