Depuis mars 2020, les marathons de voyages d’affaires intercontinentaux ont été mis sur pause. « Je ne gère plus l’épuisement des voyages et des décalages horaires, mais le rythme de travail demeure similaire, dit-il. Maintenant, on peut faire une grosse rencontre virtuelle avec des gens de New York en matinée, poursuivre avec l’Europe et finir nos journées avec Hong Kong. La situation a beaucoup accéléré notre travail. »
La pandémie a également effacé le caractère humain des rencontres d’affaires. « On apprenait beaucoup sur les gens et sur les cultures grâce à l’informel de nos visites. C’est ce qui nous manque le plus. »
Pour la première fois de son histoire, Alimentation Couche-Tard a officialisé une acquisition à distance, après avoir acheté 340 dépanneurs Circle K à Hong Kong. « Le 23 décembre 2020, nous avons rencontré nos nouveaux employés en virtuel. C’était bien, mais très loin de nos habitudes. Généralement, on visite les magasins et on soupe avec les gens. »
Revoir la stratégie internationale
Quelques mois auparavant, Alimentation Couche-Tard a mis sur la glace l’acquisition de Caltex, en Australie. « La pandémie a complètement changé l’équation financière de la transaction, qui incluait une raffinerie. Puisque le prix du baril de pétrole est presque descendu à zéro, on a préféré se retirer. »
Si certains observateurs ont eu l’impression que la pandémie avait poussé la France à bloquer l’achat du géant Carrefour, par réflexe protectionniste, Claude Tessier nuance le tout. « Le protectionnisme s’installait en Europe et ailleurs dans le monde depuis un moment déjà. Je ne pense pas que la COVID-19 a exacerbé cette tendance de fond. »
Partout dans le monde, l’entreprise québécoise a recentré son modèle d’affaires vers ceux qu’elle désigne désormais comme des superhéros : les employés en magasin. « En deux semaines, on a installé des mesures de protection dans 14 000 magasins. »
Puis, l’équipe marketing a mis sur pied une campagne sociale. « On a décidé de donner des cafés gratuitement aux premiers répondants. Cette décision a renforcé la marque partout. »
Protéger les acquis
Afin d’assurer la pérennité de l’entreprise, Alimentation Couche-Tard a également retenu certains achats d’actifs. « On prévoyait dépenser environ 1,4 milliard de capital, mais on a réduit de 400 millions pour nous assurer de faire face à ce qui s’en venait. »
M. Tessier dit même être retourné aux bases de la gestion des finances.
On a ressorti le bon vieux cashflow, en analysant l’argent qui rentrait et qui sortait.
Claude Tessier, chef des finances d’Alimentation Couche-Tard
« Dans certaines régions du monde, les revenus ont baissé de 20 à 25 %, en partie à cause de la réduction des volumes d’essence. Les gens se déplaçaient moins. »
Inévitablement, l’entreprise analyse avec attention l’évolution des comportements des consommateurs, qui ne veulent plus toucher à rien en magasin. Depuis quelques mois, Alimentation Couche-Tard accélère la numérisation de ses activités. Plus de 1000 dépanneurs offrent désormais la livraison. Un projet pilote d’achats sans passer à la caisse est en cours à Montréal.
En Suède, les consommateurs testent la reconnaissance de leur plaque d’immatriculation en faisant le plein, afin de limiter les contacts physiques. « Chaque année, on investit entre 100 et 200 millions en numérisation et on consacre actuellement entre 40 et 50 % de l’accélération de nos coûts à l’innovation. »
Un investissement nécessaire qui pourrait faire mal aux petits acteurs du secteur. « Dans notre marché, il y a beaucoup d’indépendants qui ne pourront pas s’offrir une stratégie numérique avancée, car elle exige des investissements importants. On voit donc plusieurs occasions d’acquisitions et on pense avoir un avantage compétitif grâce à notre structure de capital. »
Autre objectif de l’entreprise : gérer le retour des employés à leur bureau, probablement en septembre. « J’ai moi-même été vacciné à la mi-avril et j’ai hâte d’y retourner ! », affirme avec enthousiasme Claude Tessier.